2021 年，华为发布第一批汽车产品，但不管是 HI(Huawei Inside)模式支持的极狐阿尔法 S 还是智选车模式下的赛力斯 SF5 销量都不高。此时距离华为以 “不造车，帮车企造好车” 的姿态进入汽车行业已有两年，但还未显露任何重塑市场格局的迹象。

　　但这个行业的参与者不敢大意。理想汽车投资人王兴说 “特斯拉终于遇到一个技术实力和忽悠能力都旗鼓相当的对手了”;后来投资了哪吒汽车的周鸿祎更直接：“华为取代特斯拉，假以时日是会实现的。” 上汽董事长陈宏也公开说：不会与华为这样的企业合作，要把灵魂掌握在自己手上。到 2022 年 9 月，现在销量最高的造车新势力理想已明确要从组织、研发、管理上全面学习华为，其创始人李想号召每位高管买至少 10 本关于华为的书研究。

　　担忧来自，华为过去在强手如林的领域数次成功。

　　做运营商基站时，华为从巨头看不上的细分需求和定制市场切入，其后逐渐超越爱立信，成为全球第一;智能手机市场，华为不但超越了所有国内竞争对手，甚至一度超越三星成为全球销量第一，并且依靠高端产品拿下西欧市场。

　　对华为的担心正逐渐走向事实：2023 年 9 月，问界发布改款 M7.上市两个月内获得超 10 万订单;2024 年第一周，问界首次反超理想成为新势力周销第一。

　　同样是瞄准一个大市场后的快速投入，也同样是余承东带队，竞争对手开始担心华为在汽车市场复刻手机的成功。

　　我们在这时候回看华为手机之路，对比今天的汽车之战与曾经的手机之战，其中的异同折射了华为的竞争力，也提示着它的弱点与挑战。

　　两次起步，两种心态

　　2010 年，华为净利润达到 238 亿元，但占营收 70% 以上的运营商业务增速为 10%，为近 8 年新低。

　　已站稳运营商市场头名的华为弹药充足，需要找到值得投入的新市场。

　　同年 6 月，iPhone 4 横空出世。经过三年完善，第四代 iPhone 从体验、设计、性能到生态都碾压整个手机行业。它更是直接改写了手机行业规则：曾经手机厂商需要根据运营商的需求定制手机，以获得补贴，在运营商渠道销售。iPhone 直接把运营商的利润抢了回来——头几年，每一个和苹果签协议卖 iPhone 的运营商都出现了巨额亏损。

　　这给当时为运营商打工的其他手机厂商，包括华为指出了一个明确方向。

　　iPhone 4 发布后半年，华为高管与终端团队召开座谈会，徐直军、万飚、余承东等终端团队核心骨干参加。会上明确了华为手机的转型思路：从低端手机转向高端手机，从无品牌转向自主品牌，从面向运营商转为面向消费者。

　　这之前，华为已经一年卖出 3000 万部手机，但几乎都是通过运营商渠道销售。任正非曾批评当时的华为手机业务：“一部手机赚 30 块钱，算什么高科技?做豆腐也能赚钱，在座的各位愿不愿意去做豆腐?”

　　在欧洲带领无线通信设备业务成为行业第一的余承东请缨成为新的终端业务负责人，他上台后定下几个大方向：砍掉低端机和 ODM 定制机，向自有品牌高端手机转型，采用华为海思自研的处理器和基带芯片，开启电商渠道。

　　上述激进改革触动了原有团队利益，余承东承受着巨大的内部压力。但他背后有任正非的力挺：“谁不支持余承东，谁就是不支持我。”

　　快速果断的开局、清晰的战略路线、任正非对业务负责人的信任和当时相对小的外部压力，使华为在手机这条第二曲线上大丰收：

　　2020 年二季度，华为手机出货量超越三星成为全球第一;全年消费者 BG(2022 年后改名为终端 BG)营收超过 4800 亿元人民币，占华为总营收的 56%。这是消费者 BG 的巅峰。

　　与开始做品牌智能手机类似，华为正式成立车 BU 时，汽车市场也出现了一款里程碑式产品：Model 3.

　　它由特斯拉于 2016 年初发布，采用了更集中的新电子电气架构，零部件减少到约 1 万个，是传统燃油车的 1/3.同年特斯拉开始给车主推送智能驾驶系统。

　　熬过产能地狱后，Model 3 自 2018 年下半年起放量增长，卖出 11.5 万辆，是 2018 上半年的 4.6 倍，此时上海工厂还未正式投产。Model 3 给出了汽车转型的模版。

　　2019 年 5 月，华为车 BU 正式成立，与运营商、企业、消费者三大 BG 并列，同为一级部门。汽车是一个比手机还大的市场：中国一年卖出 2000 多万辆汽车，销售额规模是手机的两倍。

　　但此时起步做汽车的华为，处境和心态与当初做手机时已不尽相同：造手机是主营业务强健、稳定时去找第二增长曲线;造车，则是华为被制裁、运营商和终端业务均面临风险时必须成功的出路。

　　2010 年讨论终端业务转型的会议上，任正非曾说，华为在手机终端领域做到全球第一需要十年甚至更长的时间，应大幅提升手机终端的研发和品牌投入，至少在预算和投入上胜过对手。

　　而在华为进入汽车市场后的 2022 年，任正非明确提出，华为未来三年的首要任务是活下来，从追求规模转向追求利润和现金流。华为的各业务都需要更好地权衡投入产出比。

　　与手机时期 “谁不支持余承东就是不支持我” 的力挺相比，余承东和他主导的智选车模式也一度前景不明。

　　任正非定下的基调是 “华为坚决不造车，而是帮车企造好车”。在具体路线上，华为内部有不同探索：

　　2021 年 4 月的上海车展上，前一天是华为时任轮值董事长徐直军开发布会，讲 HI (Huawei Inside)模式，介绍第一个标杆客户北汽极狐阿尔法;第二晚就是余承东在上海南京东路华为全球旗舰店开发布会推出华为智选车模式，第一款产品是赛力斯 SF5.

　　HI 是做汽车供应商，成为智能电动车时代的 “博世”;智选车模式则是探索一种 “不自己造车” 的深度参与方式，从产品定义到销售都有华为身影。

　　SF5 和极狐阿尔法 S 发布已是 2021 年 4 月，智能汽车的竞争已趋白热化，两超(特斯拉和比亚迪)多强格局初现。

　　更紧缺的资源、更复杂的路线选择和进场时已林立的对手，都迫使华为不得不更快开始卖车，更快证明自己。

　　这解释了 SF5 的仓促上马，它是华为与赛力斯在燃油车基础上快速修改的一款车型，研发时间不足两年，产品力先天不足。

　　更严峻的外部环境和不同的起步心态，让初入汽车舞台的华为一度高开低走。

　　整个 2022 年，已陆续推出 SF5 和问界 M5、M7 的华为智选车共卖出 7.8 万辆。2023 年上半年，问界 M5、M7 销量进一步下滑，M5 的月销辆从 2021 年的 1.2 万辆跌至 3000 多辆。

　　2023 年一季度，智选车试图激进一把：把华为商标放在问界之前，刚执行就被叫停。

　　3 月 31 日的华为年报会议上徐直军表示：“有些部门和合作伙伴滥用华为品牌。” 余承东将离开华为的流言四起。

　　但不到半年后的 2023 年 9 月，随着 M7 改款上市，华为的市场威慑力卷土重来。这背后是华为在手机时代，乃至运营商基站时代就沉淀下来的能力：快速学习对手。

　　学最强的对手

　　华为不擅长荒野开路，而擅长狭路相逢：不管是运营商、企业业务还是手机，华为过去的成功，都是在一个已经被别人定义了方向的大赛道里，从学习者变成领先者。

　　学习的起点是挑选正确的学习对象，华为会选最强者。

　　《华为研发》作者张立华写道，余承东经常给团队讲李世民说的 “取法于上，仅得为中;取法于中，故为其下”：瞄准卓越，也仅能取得中游成果，如果上来就想做中游，结果很糟糕。

　　2012 年，在大众市场还名不见经传的余承东发微博说：“华为今年底明年初将推出一款比 iPhone 5 要强大很多的旗舰手机!无论是外观、客户体验还是性能。”

　　2013 年，小米的成功一度让华为想砍掉 “华为” 品牌，只做专注线上渠道和性价比的荣耀。

　　余承东反对，他给任正非写报告说：华为的追求是超过苹果、三星，不是成为另外一个小米。

　　一起步就叫板最强企业的风格延续到了汽车市场。

　　2022 年中的大湾区车展上，余承东公开表示，问界 M7 将超越丰田埃尔法、雷克萨斯 LM 等百万级豪车。台下的何小鹏听罢调侃说：“老余在上边这样讲，我也想扔个鞋子上来。”

　　定下打败第一、成为第一的目标后，华为多次实现了从学习对手到超越对手。

　　华为 1998 年提出的《华为公司基本法》中的第三条就是：公司要 “广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习”。

　　华为在学习上有一套自己的方法：先僵化、再优化、再固化，即先机械地学习先进经验，削足适履;再针对华为业务和组织特点适当调整;最后在实践中做到规范化、标准化和流程化。

　　运营商业务上，华为从学爱立信到胜爱立信，企业业务是思科。一名华为前终端人士说，华为早期做手机也是从零开始一点点学，拆了上千部手机。

　　华为会博采众长，学不同的对手的最大闪光点。

　　产品上，华为 Mate 系列学三星 Note、P 系列学苹果、Nova 学 OV、荣耀学小米。

　　2013 年底，华为将定位中低端的产品线独立，成为互联网手机子品牌荣耀。一名荣耀前高管说，在学习互联网模式时，小米怎么做，荣耀就怎么做。小米推出米粉节，荣耀就推出花粉节，小米有小米社区，荣耀就有花粉俱乐部。到 2017 年，荣耀单品牌的销量超过小米 + 红米，徒弟超过了师傅。

　　华为后来又在线下渠道上重演了这一过程。2016 年左右，扎根四五线手机卖场渠道的 OPPO 与 vivo 迅速起量，余承东号召华为终端公司全体成员学习 OPPO、vivo 的渠道、营销和产品设计，余承东自己也在元旦期间去门店柜台卖货。

　　此后的 2017 年一年里，华为的店面和销售点就覆盖了全中国 2100 多个县级市。

　　2019 年，小米产业投资部合伙人潘九堂在微博写道：手机厂商都眼红过小米的线上和 OPPO、vivo 的线下，但只有华为这一家真的放下身段去学去干了。

　　华为在汽车的产品定位、设计和技术研发上也展现出了快速学习能力。

　　产品上，华为与赛力斯合作的问界最明显的对标对象是理想，主打家庭空间、坚定选增程。理想的目标客户刚好和华为原本的手机用户重合——中年男性、中产家庭、商务人士。

　　余承东在 M7 产品立项时曾表示，“理想 ONE 有什么，我们就要什么。”

　　2023 年 3 月，主打大五座的理想 L7 正式发布，迅速成为理想销量最高的车型。9 月问界 M7 在改款时增加了 5 座车型，价格降了 4 万块，从打理想 L8 变成打理想 L7.发布会上余承东直接拿理想对标，宣传 M7 后排空间比 L7 更大，也开始更多强调家庭和安全。

　　华为的智能化技术则快速学习了特斯拉路线。

　　2021 年 8 月，特斯拉在 AI Day 上讲解了占用网络、BEV(Birds Eye View，将视觉信息转换至鸟瞰视角进行感知)等技术细节。华为首先在国内推出的 GOD(General Obstacle Detection，通用障碍物检测)网络，就是受特斯拉 “占用网络” 技术的启发。

　　一名接近华为的人士称，2022 年上半年，余承东考察了几家自动驾驶公司后，在团队的反对声中，坚持选了 BEV 方案，是中国最早跟进特斯拉 BEV+Transformer(基于注意力机制的神经网络架构，GPT 也是 Transformer 架构的大模型) 算法架构的车企之一。

　　投最多资源，以严密流程组织，不惜任何代价

　　华为之所以能先学后胜，是因为它投入了对手难以企及的资源，使相似的方法或模式达到了更好的效果。

　　华为投入了大量工程师和研发费用，坚持自研核心零部件。

　　这是苹果、三星验证过的路，但不是谁都学得来。小米 2014 年就开始考虑自研旗舰手机芯片，但没成功。

　　华为能做成自研，一是用好了过去的技术积累。

　　华为是三星、苹果之外，全球第三家能自研高端手机 SoC(Sytstem on Chips，完整集成了 CPU、GPU、通信等模块的手机主芯片)的公司。华为芯片子公司海思成立于 2004 年，到第三代手机芯片麒麟 910 时，华为已进入主流水平。

　　华为甚至做到了苹果也没实现的事：自研基带芯片。这需要强大的通信技术专利积累。苹果几次努力仍未成功，至今仍在使用高通的基带芯片。

　　华为的技术积累也能复用到智能电动汽车上。

　　问界的座舱芯片来自消费者业务的麒麟芯片，智驾芯片沿用 AI 芯片昇腾系列，车机是 2019 年发布的鸿蒙系统的又一次落地，华为智驾训练也是基于自有的算力网络——2023 年 11 月，华为训练集群总算力达到 2.8 EFLOPS，一个季度就增加了 1 EFLOPS——增量接近理想的总算力。

　　三电上，连续 8 年光伏逆变器全球出货量第一的华为快速研发出了技术原理类似的电机控制器和电驱动系统，不仅问界用，也供应其它车企;提供车联网服务的通信终端、激光雷达的光芯片、BMS(电池管理系统)系统，也与华为过去的 ICT 和能源业务有交集。

　　二是饱和式投入，中国制造有人海战术，华为有自己的 “工程师大军”。

　　一名华为前消费者 BG 人士告诉《晚点 LatePost》，华为会把技术和产品拆细，分配给不同团队做。以手机电池为例，一般是整个电池由一个团队负责，而华为会把电池拆成 8-10 个物料，每个都有一个团队单独负责。

　　华为前手机产品线副总监李小龙 2012 年接受《环球企业家》采访时说，一般一个仿真工程师仅负责一个产品测试，而华为 Ascend P1 用了 10 位仿真测试工程师。

　　余承东曾向李小龙承诺：愿意为一款旗舰产品花五倍于历史最高纪录的钱。为推进跟徕卡的合作，华为曾派了 100 多个工程师去德国驻场研发。

　　2012 年初，华为研发人员已有 8000 余人，整年招聘的研发人员超 5000 人。同年小米只有 1500 余人，其他中国手机公司如酷派也不到 2000 人。华为研发投入常年保持在营收的 15% 左右，2012 年手机研发费用就达到 9 亿元。

　　外采芯片的公司手中是 “明牌”，而自研芯片等核心部件的华为要打什么牌，只有自己知道。

　　以在 2013 年全面模仿小米线上模式的荣耀为例，华为在销售模式上是追赶者，但荣耀产品底子更好;荣耀 6 当时比小米 4 更轻更薄，续航还更长，成本也更低。几年后，仅荣耀品牌的销量就反超了小米。

　　华为用一套严密的流程来组织上述庞大投入，使更多人力资源转化为高效率和竞争力。

　　华为 1999 年从 IBM 引进了 IPD 集成产品开发(Integrated Product Development)系统，在研发初期就让市场、营销、采购多个部门参与，从开发部门开发、交由市场部门营销这样的串行模式改为并行，减少重复劳动;研发过程拆解成模块，每个阶段都有验收程序。后续这套方法又被沿用到需求管理、市场调研和供应链管理。

　　在 IPD 实践的第一个四年，华为平均研发周期缩短了 35%。

　　华为大学编著的《熵减-华为活力之源》总结华为手机成功时说，华为战略对的时候能加快发展，不太对的时候能及时调整。华为总体上靠的是快：学得快、做得快、改得快。

　　在汽车产品与技术上，华为投入的人力和资金也超出绝大部分对手。

　　华为车 BU 成立四年半，总共投入数百亿元资金和 7000 多人，其中智能驾驶团队就接近 5000 人。

　　2022 年，华为车 BU 投入 105 亿元研发资金，是理想、小鹏的 2 倍以上，也超过广汽、长安整个集团的研发投入。

　　华为投入的另一种无形资源是：在看准的大战场和选定的路线上，足够坚定，敢于不惜代价，并忍受初期的口碑、销量与利润不佳。

　　在 2010 年决定从运营商定制机转型做消费者手机后，华为砍掉的定制机业务的年销量已有 3000 万部。即使如任正非所说一部才赚 30 元，一年利润也有 10 亿元人民币。

　　华为转型做品牌手机后，头几款产品体验并不好。一名前华为消费者 BG 人士说，到 2014 年之前，他都 “不会推荐家里人买华为手机”，直到 Mate7 发布。

　　华为自研的前两代麒麟芯片也与高通等竞品差距大，到 3 年后第三代麒麟 910 才逐渐进入主流水平。

　　在智选车业务上，华为的不惜代价和对不完美的容忍更明显。因为华为进入市场更晚了，快比完美更重要。

　　SF5 的意义是帮华为拿到入场券，让终端营销机器、销售和渠道转起来，有新车可讲、可卖;改款前的 M7 也是一款不算成功的产品。

　　饱和式投入和对新业务表现不佳的容忍，来自华为的资源厚度。

　　如今华为全球有 20 万名员工，一半是研发人员;每年华为会把 15% 的营收投入到研发上。被制裁后，华为净现金也稳定在 1700 亿元。2020 年到 2023 年，华为营收下滑 30%，但研发资金增长了 14%。

　　这使华为的对手有一种无力感：华为可以学别人，别人却很难学华为。

　　余承东与消费者 BG，一步步成为华为主角

　　从手机到汽车，华为一方面在复用过去的积累，另一方面这十余年间，华为也沉淀了新的能力，这包括更成熟的大将余承东和他带领的消费者 BG 团队。

　　余承东外号 “余大嘴”，华为内部更多叫他余疯子。他语不惊人死不休，手机上要超越苹果三星，汽车 “遥遥领先” 于特斯拉、保时捷。

　　1969 年，余承东出生于安徽六安的一个小县城霍邱，高考前他一边帮家里干农活一边备考，最终考上西北工业大学，成了霍邱二中的第一个大学生。

　　余承东更喜欢炫耀的往事是带着同学和混混打架：“我从小学就是孩子王。”

　　1993 年，毕业两年的余承东加入华为，从研发做起，历任 3G 产品总监 、无线产品线总裁和欧洲片区总裁。

　　一位接近华为的人士说，余承东善于顶住压力打大仗，做大资源投入。

　　荣耀总裁赵明回忆，当初在欧洲做无线业务时，余承东对团队说，将来华为在无线领域要做到第一，超越爱立信：“兄弟们都用看白痴一样的眼神看老余。”

　　余承东被列为华为 “分布式基站” 的第一发明人，又带领欧洲运营商团队做出 “SingleRAN” 基站方案，一台机柜支持 2G 到 4G 网络融合。

　　这种方案成本会更高，也有技术风险，余承东顶着压力投入，“不做永远超不过爱立信”。SingleRAN 基站交付两年后，华为在西欧市场份额增长至 33% 超越爱立信成为第一。

　　余承东的成绩离不开华为资源的支持，他不是一个创业者，而是把华为优势和自身战斗力结合得最好的人。

　　对上，他要争取高层的资源，获得试错空间。早年无线业务的胜仗帮他积累了信任。任正非在 2011 年时说：“我们在主航道上要有一大批像余疯子这样不信邪的干部。”

　　对下，他要调动团队积极性。2018 年，华为消费者 BG 开始实行新激励制度，“干得越多、赚得越多”，奖金不分职级、不看资历、只看贡献，13 级员工可能拿到 23 级员工的奖金。

　　余承东说，即便在最困难的这几年，华为手机业务也没有主动大规模裁员，除了继续做终端以外，大量人员也开始进入智选车业务。

　　华为在做手机之初，余承东从外部招来一批手机行业老兵，前诺基亚高级副总裁赵科林、前三星手机中国区市场部总经理杨柘，从零开始一点点教华为手机公开市场的渠道、营销应该怎么做。手机业务初期，外部专业人士占到团队的 1/3.

　　而在造车业务上，华为更多选择沿用过往团队。消费者 BG 过去十多年里已建成了包含产品、研发、供应链管理、营销和销售的完整 to C 能力。

　　问界 M9 的设计团队也设计了华为手机。据《晚点 Auto》，参与智选车的主力部队是解决方案部和智选车业务部。前者是车 BU 二级部门，后者是消费者 BG 二级部门。

　　做手机时，华为曾打出技术与营销的成功配合：围绕 “拍月亮” 密集宣传，把拍照能力具象化。vivo 副总裁胡伯山曾接受采访说，华为洞察了 “炫耀分享” 的需求，迅速占领了拍照强的心智，用户拍一个月亮发到朋友圈，收获一堆点赞，用户开心了，还帮华为免费打了广告。

　　借助 AEB 技术讨论，华为再次在汽车市场为 “智驾” 这个相对抽象的能力找到了具象、直观的传播切口。用 AEB 制动距离看智驾能力并不全面，但深入人心。

　　华为终端的另一个宝贵资产是品牌。华为刚做手机时是消费市场透明人，而如今已成为中国市场屈指可数的高端消费品牌。消费者愿意因为华为本身走进门店，华为智选车有底气定价在 30 万元以上。

　　历史通常不会简单重复

　　余承东在 2023 年 10 月接受央视采访时一度哽咽，他说手机业务遇到困难后他也去做了一些其他业务，但是都不像手机这么大的规模， 对人的生活有这么大影响，他还是想搞好手机，如果手机失败了，他也就 “废了”。

　　华为集团总是有一些其他方向可以选择。但对于余承东，乃至整个华为消费者 BG，汽车都是必赢之战。虽然华为手机再度达到 5G 性能，但在目前的地缘政治环境下，华为手机的主要市场还是中国，无法收回高价值的欧洲市场，前景有限。甚至华为主营的运营商业务也正面临更大的地缘政治挑战。

　　华为注定会更凶猛地投入汽车之战。据《晚点 Auto》，问界 2024 年的销量目标是 60 万台，同比 2023 年的 9.6 万辆增长 525%。从未有哪家车企设定过如此激进的年增长目标。

　　它的对手也比过去准备得更充分了。十年前的智能手机市场，中国公司都是跟随者。在智能电动车浪潮中，中国整个产业链更靠近引领者。中国公司生产了全球 63% 的汽车电池，76% 的电池材料，中国消费者每年买走了全球 65% 的电动车。

　　到 2023 年底，比亚迪在中国智能电动车市场的份额已超过 40%，与华为手机巅峰时期的国内份额相当。造车新势力已经过一轮淘汰赛，活下来的都是更有野心、敢于亏钱投入的企业。

　　华为的对手也更了解华为了。OPPO、vivo、小米遭遇华为时并不知道这家公司有能力从政企市场转战消费市场。此前鲜有这样的商业案例。

　　而如今，李想、李斌们可以提前看华为、学华为、防华为。有些企业已在学习华为的方法论，如理想在 2022 年就在全面实践 IPD(集成式产品开发)。原华为意大利终端业务部部长邹良军在去年 4 月加入理想后，也开始使用华为的 “压强式投入” 方法铺渠道，计划在 2024 年开出 800 家门店，比理想前 8 年累计开设的门店还多。极氪、蔚来也在不同程度上引入华为前员工、学习它的经验。

　　以完善的流程和投入赢得手机之战的华为踩上了一个转折点：智能手机的定型时刻。自 iPhone 4 后，智能手机的屏幕更大、性能更强、软件更丰富了，但其核心技术和产品定义十余年里并无本质变化。华为以流程体系确保高效率，更善于在这种相对定型，不需要颠覆式创新的行业追赶与反超。

　　华为的 IPD 最早来自 IBM。1995 年，史蒂夫·乔布斯接受采访时曾反思 IBM、施乐，以及当时的苹果为何失去创新能力。他说，虽然 IBM 拥有世界上最好的流程管理人员，但他们经常忘了设流程是为了做什么，苹果也曾经如此。

　　“重要的不是流程，而是(工作的)内容(It's not process, it's content)。” 那次采访两年后，乔布斯回到苹果，摧毁前几任 CEO 设置的各种流程，最终以一系列产品创新重塑了苹果和多个行业。iPhone、Model 3 甚至理想 One 都不是出色流程管理叠加资源能诞生的产品。

　　现在没人能真正确定的是，智能电动汽车的产品和技术是否已经定型。在目前的基础科学限制下，是不是还有打破汽车产品形态和工作方式的可能性?这个答案将很大程度决定在中国手机行业发生的一切会不会在汽车市场重复。

　　赵宇、窦亚娟对本文亦有贡献