从1996年起，黄卫伟便长期跟踪、研究华为。他是1996年《华为基本法》的执笔人，后者的开篇至今仍被反复引用：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？”

一语成谶，这番警示在2019年成为华为不得不直面的现实。华为终端业务、通信业务、操作系统等全面受阻，甚至连编程语言和工具都得自己攻关。2021年，华为全球销售收入6368亿元，相较2020年减少2546亿元。

但华为最终完成艰难突围。2025年，华为营收8809亿元，净利润680亿元。2026年，在关键的半导体领域，华为半导体总裁何庭波提出了“韬（τ）定律”。华为昇腾NPU、鲲鹏CPU以及手机麒麟芯片不断突破技术上限，华为由此构建了自己的算力新叙事体系。

除了半导体领域，华为也切入了多个利润丰厚的行业，与世界最顶级的公司展开竞争。在智驾领域，它输出全套技术解决方案；在操作系统上，它也通过自研鸿蒙，硬刚谷歌、苹果。

黄卫伟称华为目前是“以一当十”的状态，但这种扩张也存在边界。“华为创造价值，主要是靠人的智慧，而不是靠物理设备，也不靠重资产的制造业。”

例如，华为坚持不自己造车，黄卫伟认为背后便有两重考量：第一，设备是重资产，年年更新，对公司现金流的压力很大；第二，尽管有AI和机器人赋能，但整车制造需要很多一线操作人员，这和华为的组织和人力资源体系不匹配。

华为公司高级管理顾问黄卫伟来源：受访者

目前，黄卫伟是华为公司高级管理顾问，也是华为管理思想的总结者和布道者。

最近两年，任正非愈发低调，他减少了讲话频次，公开场合更是难得一见。从去年开始，黄卫伟增订了他和编委们主编的“华为管理三部曲”——《价值为纲》《以客户为中心》和《以奋斗者为本》。三本书的初版于2014年、2016年、2017年首次出版，内容摘自任正非的内部讲话和相关文章。

2026年4月，时隔9年，《价值为纲：华为公司财经管理纲要》再版，它增补了任正非在2017年至2025年的部分内部讲话和文章，其中一些片段得以瞥见华为突围的刀光剑影。

部分内容摘录如下：

“我们要把核心制造掌握在自己手里，扩大核心制造。为什么一定要把核心制造掌握在我们自己手里？核心制造外包出去，以为是降低了成本，但有些外包厂可能想自己多赚钱，让员工少拿钱，工资给得低，人员流动太快，熟练程度就降下来了，有可能工艺就稳不住，产品质量就下降了。”

——任正非在强化来料质检中心建设规划及预算汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话（2024）

“对于成本高的器件，要继续追求高质量，不要扩大产能，转为保障供应，不要市场化。”

——任正非对上海海思计划会议的批示，总裁办电邮讲话（2024）

“我们一定要在这个时代就对算力平台压强式投入力量，要铆足劲，我们是有先天条件，有机会与时代同步的。”

——任正非在公司824战略规划汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话（2025）

“在AI上，相对toC（面向个人用户或消费者），为什么我更加重视toB（面向企业）？因为toB领域的数据质量高，这个业务我们已搞了二三十年，有一定的基础。”

——任正非，《抓住时代机遇，敢于上“战场”的都是英雄》，在医疗卫生军团（西）座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话（2025）

近期，黄卫伟接受了《中国企业家》专访，从财经管理的视角，为我们解读了这家巨头近年来迸发的技术创新活力和宏伟愿景。

对现金流的重视优先于利润

《中国企业家》：过去，华为对公司的财经管理做过哪些调整？

黄卫伟：从2003年开始，华为把收入确认的时间点，从发货确认收入延伸到了收到客户初验报告以后确认收入。在通信设备行业，一般现金回流的规律是签订了合同以后，客户要先付30%的款，然后华为开始采购、制造，通关以后交付给客户，客户再付30%；拿到初验报告以后，再付30%，余下的10%的款项在设备完好运行一年后付齐。

收入确认推迟了几个月，虽然对他们的当期收入有影响，但从长期来看，确保了华为的利润和现金流基本同步。许多企业都存在损益表上有利润，资产负债表上现金不足的现象，有的企业报表上虽有现金流，但可能是贷款负债形成的，不是真正经营创造出来的现金流。

《中国企业家》：为什么要做这样的调整？

黄卫伟：为了完全挤掉收入和利润实现的水分。发货确认收入形成的是应收账款，它不是现金。

有很多企业不够重视应收账款或者周转率，超长期的应收账款容易变成呆账、坏账、死账。体现在资产负债表上，这些企业的损益表很漂亮，但对一个注重安全的经营企业来说是有漏洞的。

《中国企业家》：华为被限制的前后几年，财经管理有哪些调整？

黄卫伟：2017年到2025年，华为突出的特点是重视现金流，对现金流的重视优先于利润。我们当时写《华为基本法》的时候，其中有一条，华为的经营目的是追求一定的利润率水平下，增长最大化——在2019年更显出了它的重要性。

为什么是一定的利润率？华为的利润分配首先是股票的分红，要确保持股员工的利益。其次，未分配利润要转成资本，转成股本，可以用于投资。华为不采取重资产模式，它实质上是个轻资产公司。所以，并不依赖未分配利润的重资产投资。

其实在利润之前，华为已经将研发和战略市场的投入在损益表上作为费用，当期就核销掉了。所以，它不在重资产上投入的话，就对华为的利润压力很小，压力主要是要满足持股员工的分红。

华为也不是上市公司，它不需要满足股东对短期回报的要求，它没有股价的压力。

华为会控制员工的分红预期，它不是越高越好，太高可能会削弱员工的奋斗意志。通过这样的机制，使得华为有更多的利润投在研发上，利润率大体保持在8%左右。

《中国企业家》：现金流这个指标为什么重要？任正非甚至强调：现金流为王；华为如果死，是死在现金流上，而不是利润上。

来源：中企图库

黄卫伟：现金流是生存的关键，任正非提到，他曾带高级干部去看客家的土围子。为什么土围子能活下来，是因为它中间有一口水井。对公司来说，就是现金流，只要现金流不断，整个企业正常经营就不会受到影响。

《中国企业家》：公司业务要扩张，另一方面也要控制成本和费用。扩张和控制成本经常会相互矛盾，华为是怎么处理的？

黄卫伟：2019年以后，华为很重要的一个理念是既要控制成本，更要创造价值，靠节约是做不出华为的。华为在平衡的过程中，还是把更多的资源投入到未来。这样使得华为可以持续成长，持续创造现金流。

华为坚守的主航道都是面向人类的基本需求。通信是人类的基本需求。最初，这个需求没有被满足的时候，是高毛利高利润的产业。随着资本和其他企业的进入，这个产业陷入过度竞争。有一些上市公司会退出，但华为没退出，因为这是人类的基本需求，会长期存在，你不干别人也会干。

华为坚持做下去，重新把通信产业的盈利结构做起来，让整个产业的技术门槛、盈利门槛变高，竞争对手再想进来，已经回不来了。这时候，外部环境变化了，华为把边缘性的业务剥离出来，重新估值，做资本运作，潜在价值一下子体现出来了。2020年，华为剥离了子品牌荣耀，市场传言卖了400亿美元。

《中国企业家》：历史上，华为出售业务的案例很少，荣耀算不算特例？

黄卫伟：在华为的成长过程中，它有几次并购剥离出售，最早是华为电气，它2001年以7.5亿美元卖给了美国艾默生公司。

后来，华为与3Com合资（2003年），三年后将49%的股份卖给了3Com（华为3Com后改名为华三通信，后来被惠普收购；2015年被紫光集团收购，2016年正式组建为新华三集团）。

从现在来看，华为多了一个竞争对手，当时“输出”了1200多人，其中800多人是研发人员，100多人是市场人员，110人是供应链和行政人员。这家公司相当于把华为的文化、管理模式甚至相关的技术都带走了，在服务器领域打出一片天下。

华为创造的文化是有生命力的，除了荣耀和新华三，华为还把低端服务器（X86服务器）卖给了河南一家公司（超聚变），也很有市场竞争力。

华为为什么不鼓励内部创业？

《中国企业家》：2015年，华为EMT（经营管理团队）有项决议，《关于禁止出售业务、内部创业等的决议》。华为不支持、不投资和不参与内部创业，这是为什么？

黄卫伟：华为不是大张旗鼓地鼓励内部创业，如果内部创业和华为战略方向一致，它就会被纳入华为的整个战略和预算体系，拨付资源，变成公司行为。如果内部创业不在华为的主航道中，是得不到后续的资源支持的。这可能导致创业者甚至整个团队最后离开、跳槽，它的初创阶段在华为已经完成。那你出去之后，是带着产品出去的，私募股权（PE）和风险投资（VC）对这些项目求之不得。如果上市暴富，还会冲击华为的内部分配机制。

在华为，如果你有好的想法，可以经过公司机构评审，按照公司的预算体系来支持——但不允许内部创业。国外的谷歌和3M公司很流行内部创业，比如允许你用预算的15%来做自己想做的创业项目。

从2025年开始，华为在战略部成立了战略审计。某种意义上，战略审计就是把研发部门和研发预算做的探索性的东西，经过评估以后，观察它的商业价值和潜在价值，来决定要不要继续干下去。从财务角度看，华为不挽救沉没成本。

《中国企业家》：华为研发投入强度很大，它怎么配置成熟业务和创新业务的研发投入？

黄卫伟：成熟业务的产品开发投入是确定性的业务投入，其项目基于对未来的市场规模、收入以及投资回报，产品开发立项要有市场、财务数据的支持，对商业成功负责。但对于处在研究阶段的项目，因为未来的市场、需求、投资回报都是不确定的，没法定量评估的，故不采取这种方法。

来源：视觉中国

对于研究类项目，华为采取的策略是“先开一枪，再开一炮”，对不同的技术方案、不同的路径都投入，并行立项和研究。随着信息越来越多，就会砍掉一些没有前途的项目。

柯林斯写完《基业长青》《从优秀到卓越》之后，写了第三本书《选择卓越》。他发现，那些真正获得巨大成功的公司，他们面对不确定的时候，是先发射子弹，再发射炮弹，形成了同一个方向上，多项目、多路径的研究策略。比起开发项目来，研究项目的投入少得多，开一枪打不中，损失的不过是一颗子弹。一旦有一枪打中了，就大规模投入资源，加快商业化过程。

《中国企业家》：华为内部还有投资评审委员会，委员会起到一个什么样的作用？

黄卫伟：一般来说，委员会不做决策，主要是讨论。委员会里允许不同意见展开争论，不做决策。研究与开发项目的立项和资源分配决策是在IRB（投资评审委员会）。《华为基本法》里有一条决策的原则：从贤不从众，面对不确定领域的决策，不采取少数服从多数的做法，要从贤，真理往往掌握在少数人手里。

《中国企业家》：你提到华为目前是“以一当十”的状态，半导体、操作系统、云计算都做，这会不会太分散资源了？

黄卫伟：实际是更聚焦了。看起来最终产品是多元化的，但核心技术是共享的。华为提出，向上捅破天，向下扎到根，它不是那种无边界的技术战略，是有边界约束的。华为的经营管理方针是：方向大致正确，组织充满活力。比如，面向未来的不确定性，方向只可能大致正确，一旦方向上出现了偏离，只要组织充满活力，就能迅速识别和调整过来。

《中国企业家》：任正非一直说，公司是一个无生命的组织，强调乱中求治，治中求乱，一般公司达不到这样的状态。

黄卫伟：企业在创业阶段，是试错性的，是凭经验，依赖于个人的判断的。随着企业的成长，要建立科学的、基于流程的管理体系，这叫“求治”。但这套体系基于数据、基于流程，在提高效率的同时，也会束缚人们的主动性、创造力。

在华为的流程体系里有从L1到L5的流程分层体系，到了L5之后就很少用流程，基本是用规则来控制活动。它既有规范性，也有灵活性。

财务必须懂业务

《中国企业家》：在华为，财务与业务是如何配合的？在华为的业务实践当中，财务发挥什么样的作用，既控制费用，又要让业务发展，平衡是怎么去控制的？

黄卫伟：财务要深入业务，了解业务。作为一个财务人员，你可能更关注成本和利润，在华为做CFO，是个很宽的概念。不光企业要有CFO，每个业务部门、子公司、产品线、代表处也要有；每个公司级的重大项目也设CFO。因为这类部门和项目不仅包括成本核算，还有预算、融资、资金运作等涉及财务的功能。

华为的理念是，一个称职的财务主管，必须要懂业务。而一个称职的业务主管也要懂财务，至少要看得懂财务报表，要懂自己的战略怎么创造出价值，项目运作怎么在财务上体现出来。

《中国企业家》：怎么理解华为提出的“业务为主导，会计为监督”？

黄卫伟：华为的价值是业务创造的，业务创造价值有当期的，也有长期的。从产品线来说，华为有一些面向未来的大产品，比如5G的开发。从2009年立项，2017年才卖出第一个商业合同，中间隔了七八年。这期间，项目组不创造任何收入，不创造任何利润。财务如果仅仅从收入成本费用的角度，你怎么支持这个项目？这对财务是一个很严峻的考验，如果他只懂财务的话，没有损益表、资产负债表，他怎么掌握项目的运作。

来源：AI生成

财务的规则是确定的，但业务的发展和结构是不确定的。所以，财务要懂为什么业务要这么做，他知道公司长远价值的财务表达，但怎样把握业务对投入的需求，这就需要他要深入业务，深入业务的关键细节。财务要学会做生意。

比如出差费用该花多少钱，不能仅从财务视角来控制，而是考察每次出差的必要性和整体的出差费用占你整个费用的比例，这些都是可以控制的。

业务为主导，会计为监督，会计不仅记账，也要有财务的概念。在华为体系里，价值是靠业务创造出来的，不是节约出来的。

华为的并购并不多，但在核心供应链上，华为用参股的方式支持了不少链条上的优秀公司。华为会向这些被投公司输出管理模式，帮助他们提升效率。

在华为的损益表上，有一项“公允价值变动”科目。有些被投公司没上市，怎么计算回报呢？只有对企业的价值进行评估，才能核算到收益里去。不过对华为而言，这部分投资带来的收益占比比较小，不像有些公司，公允价值变动在利润中可能占很大比例，这类增值能否转化为现实的收入、利润和现金流是有疑问的。

《中国企业家》：华为怎么控制财务风险？

黄卫伟：华为的风险控制和许多企业不一样，它是从源头控制。比如合同签订时，就充分估计到未来的货币贬值、汇率变动等风险因素，提前在合同中做好条款准备。华为在英国、日本、迪拜等地设置了多个资金结算中心、合同集中评审中心。

《中国企业家》：1996年，你执笔了《华为基本法》，到了AI时代，华为有哪些变了，哪些没变？

黄卫伟：《华为基本法》一些关键的原则和提法没有变，比如技术创新，以客户为中心。华为有个形象的比喻，我们一开始好像骑上了自行车，那时是后轮驱动，前轮是用客户需求拉动研发。现在，客户的需求很模糊，要加大前轮技术创新的引领作用。

《中国企业家》：现在，很多公司将AI业务拆分出来，单独估值或融资，这对华为有哪些借鉴意义？

黄卫伟：华为从2011年开始，就把研究与开发分离。分离之后，研究专门从事基础技术、器件以及理论研究，这对华为的产品生命力和竞争力非常关键。如果只做产品，可能做不过竞争对手，只能是跟着跑，承担不起产业领导者的使命。