1945年，美国无线电工程师珀西·斯宾塞博士发明了世界上第一台微波炉时，他肯定不会想到，60多年以后，来自东方古国的品牌美的，会在这一领域成为霸主：

其一，2019年9月，美的微清事业部凭借“定温热”技术获得被誉为全球电气界“诺贝尔”的VDE技术认证两张证书。在“定温热”技术面前，微波炉的加热方式打破了火力调节和时间设置的二维框架，而是引入感温探头、智能识别、算法研究等一系列领先全球的创新技术。一直以来，机械式、经验式的加热被美的演变为牛肉加热到多少度时游离氨基酸含量最高、三文鱼在高于多少度后维生素E损失速度会加快等精深命题——这是美的在技术上对全球风向的引领。

美的微清事业部鸟瞰图

另一则资料则是，根据最新的市场第三方数据统计，以美的为代表的中国微波炉企业，占据了全球至少70%的市场比重。这其中，美的一家独占45%以上的份额。在全球二百二十多个国家和地区，美的出口了一百三四十个，在这些国家和地区中，又有一大半美的实现了当地市场的占有率第一，甚至在有的国家里，占到了超过60%的市场占有率。显然对美的来说，这种领先不只是墙内开花墙外香，在国内市场，美的以超过50%的市场占比同样夺得主导者地位。

一层是技术上的创新和引领，一层是市场份额上的绝对优势，在全球产业坐标系中勾勒出美的 “有里有面”的霸主地位：在过去的一年，美的仅微波产业的产值就超过110亿元，利润贡献达15亿元。

1999年，经过严密的论证，美的决策进入微波炉产业。从后进的新兵，到久经战阵的精英，再到今天全球产业的领军者，熟悉这段产业历史的人，都会清晰地回忆起美的初入行业时的生涩与被动；更会深刻的记忆美的在发动总成本领先战略时与全球同行尤其是日韩企业的激烈搏杀；到后来美的宣布停售299元以下微波炉转向价值竞争时的艰难和坚决，再到今天在这样一个高度垂直的产业里绝对优势地位——美的之路，堪称样本。

但这些，对美的微清事业部总裁马赤兵而言已不足道：“已经取得的成绩可作借鉴，但更为重要的是，现在和将来怎么办”，“甚至是两三年之后要做什么，今天都要有个清晰的规划”。

美的微清事业部总裁 马赤兵

这位去年12月履新的事业部总裁被集团寄予厚望：2002年，马赤兵便在微波炉产业板块负责海外市场业务，同时也负责一些清洁电器的工作；2017年担任清洁电器事业部总经理。去年12月，清洁电器与微波炉事业部整合，考虑到两大品类在市场拓展、尤其是海外市场拓展的协同效率，集团决定由马赤兵来担任微清事业部总裁——微波炉是全球领军者，清洁电器品类则是追赶者，同时操盘两个差异较大的品类，马赤兵的压力自非一般。

尤其是今年10月美的集团科技月上，集团董事长方洪波提出“要么第一，要么唯一”的竞争目标之后，作为集团新近成立的一个业务单元，微清事业部的紧迫感和压力感更为强烈。

因材施为

“我们在微波炉上已经居于绝对的优势地位，包括小烤箱也是市场份额第一”，“但是在清洁类产品上，我们只能算一名追赶者。比如清洁品类里面的充电式吸尘器，尽管我们跃升到第二名，但是距离第一名50%以上的市场占有率，还有很大差距”。

“两个品类，是不同的两个策略”，马赤兵指出，“微波炉第一之后，要做的是怎样巩固和提升”，“清洁产品作为追赶者，要千方百计夯实产品力，通过产品力来提升份额”。

马赤兵显然时刻都在居安思危，在他看来，微波产业尽管是市场第一，但从全球存量上看，日韩品牌手里的一些份额，在与美的为代表的中国企业竞争时由于技术、效率上的弱势还应让渡出来。同时，放眼未来，微波炉在全球远远未饱和，“未来5-10年，微波炉产业还要翻番”。

美的微波炉展厅一角

支撑马赤兵这一判断的，其一，微波炉是最为理想的加热工具，20-30秒即可加热，这种便捷性短期内无法取代。同时，随着蒸烤功能叠加、脱脂减盐技术，AI+IoT等赋能，这种创新将为产业拓展出新的蓝海，眼下日本市场的微蒸烤复合机销售占比达50%，这很有可能就是大量发展中市场的明天。其二，微波炉由于高频使用的特性，得以免受经济危机的影响。“经济不好的时候在家吃饭，需要用到微波炉”，“经济繁荣的时候预算充足，需要换微波炉”。“这么多年全球市场来看，微波炉一直在-1~+3%之间徘徊”，“大量发展中国家的人还是第一次使用微波炉，比如中国，也就是一线城市出现第二代使用者，所以说，这个市场远远未饱和，还需大力拓展”。

至于清洁产品，对微清事业部而言，这是个没有任何“心理包袱”、却又让人极度兴奋的新战场——在这个比微波炉大三倍的市场里，美的既然是追赶者，不如干脆大开大合。现阶段，戴森和IROBOT遥遥领先，但美的微清在保持在火力全开的频段上，通过人才的挖掘、技术研发，正在构建自己的核心技术力量。而这些核心技术一旦嫁接到美的高效的制造和营销体系之下，其威力或许要远甚于当初美的微波炉之崛起。

因此，对微波炉(蒸烤箱)板块，美的的策略是，份额上再度扩大，自己跟自己较劲。同时，在研发创新上要抢跑抢先，形成技术壁垒；而对清洁品类，则是全速展开，全力攻破技术难题，迅速形成核心竞争力。

一个是第一之后，释放势能创造唯一；一个是在创造唯一，积累势能，在过程之中夺占第一，理清思路后的美的微清，将冲刺奔行。

迎时用势

对微清事业部而言，左右手中不同的品类，尽管发展阶段不同，采取策略不同，但面临的战机、时势和时局，却并无二致。国内消费升级；互联网原住民登上舞台，5G+IOT加速发展等等，是每个经营主体都可深刻感知的变化。

美的清洁品类展展厅一角

实际上，美的近年来的两次变革——2012年施行的“产品领先、效率驱动、全球经营”以及2017年施行的“由家电制造企业向科技集团”转变，都是应时而动的变革。作为美的集团的业务经营单元，我们可以深刻感知到微清事业部运营商所体现出的这两次转型叠加轨迹：

在马赤兵为微清事业部制定的战略规划里，无论是业已领先的微波类产品，还是亟待提升的清洁类，产品力都是被放在核心位置。只不过，这种产品力的夯实，被赋予新的元素。“做硬件，门槛还是太低，可模仿较高，还是要推动产品向内容转变、硬件向软件转变”。

实际上，马赤兵提出的两个转变，暗含着三条主线：

第一，产品力要突破硬件的范畴，以围绕用户需求的内容为产品赋能。例如微波炉产品上的智能识别食材并选择程序，针对特殊人群的脱脂减盐功能、再比如针对国内南北方的饮食差异，对进入当地的机器推送不同的菜谱等等，同时，在清洁产品上，针对卧室、客厅等不同场景，不同材质的清扫环境，扫地机器人能否自动识别、自动进行工作管理等等。“这些围绕着用户需求的内容建设一旦完成，就会对客户形成强力的粘度，用户体验了我们的高品质服务，很难再转向其他品牌”。

第二，产品要跳出单品的框架，要IoT化，要能接入物联网，成为物联网中的一个信息节点。在这个意义上，美的微清抢先一步，与亚马逊进行智能家居战略的第一台ilex语音微波炉。实际上，这正是美的集团层面提出要“原则上所有产品都要IoT”的践行。

第三，产品向内容，硬件向软件转型，这不仅是产品智能化、数字化，更包括整个企业运营的智能化和数字化的贯通。马赤兵举了一个例子：以前“T+3”是订单交付作业周期的管理，现在的T+3已经仅仅是个称呼，而实质的内容早已颠覆——把价值链的所有环节数字化，包括用户数据采集、围绕用户建立模型、把数据模型应用于研发，再到选材设计、生产制造、物流、营销、售后、线上线下互动等等，都用数据展示在一个平台上。

“我们很早以前，就把磁控管工厂改造成了智慧工厂”，“我们的微波炉生产基地是工信部5G+工业互联网应用示范单位。”谈及这一点，马赤兵显然自信满满。

“数字化和智能化完全打通之后，企业的运作方式、企业经营的逻辑和理念将出现质的飞越。”“企业运行的整个过程我通过手机可以看得一清二楚，所有决策都是根据数据进行，这种科学和高效，跟之前相比是革命性的突破”。

很显然，产品和流程上的梳理，离不开大规模的资源投入。

“我们每年投入业绩的3%作为研究类费用，保守说也得4亿元以上，而且这仅仅是研究费用，还不包括模具投入等研发类费用和投资”，马赤兵说。

这些资源被用在人才招揽和研发中心建设之上。为了确保美的在技术上的领先，美的微清在现有800多人的高素质队伍基础上，还在面向全球不断延揽高端人才。与集团中央研究院建立项目制、与海外四大研究院(日本、德国、意大利、美国)合作开发，构建成美的微清的研发体系，这些配置，将为美的微清的创新，提供巨大的动能。

从企业运营的高度来看，市场竞争的胜出者离不开对时势的精准研判，精准的研判需要有创新的管理和创新的技术来贯彻，而无论是创新的管理和技术，均离不开高素质的人才。这是美的微清事业部构建核心竞争优势的基础逻辑。

炮火覆盖

如果说智能化、IoT、数据化是美的微清对内部的梳理和赋能，那么，集团拥有的多品牌将使得美的微清形成覆盖全景市场的炮火。

“实际上，通过一个品牌覆盖所有市场几乎是不可能做到的事情，多品牌运作，也是近年来集团不断推进的一个重要变化”。按照部署，在美的微蒸烤板块，互联网品牌布谷锁定的是国内年轻时尚、追求个性化的人群；东芝和COLMO照顾的是消费升级的prime顾客；美的品牌瞄准的则是大众化消费人群。如此一来，在微蒸烤板块美的微清通过多品牌协同，形成了对市场的全景式覆盖。今年的双11，为美的微清传来一个清晰的信号：双11期间，价格段在3000-8000元的东芝微蒸烤产品增加了7倍多。而美的数月之前推出售价3000元左右的微蒸烤复合一体机，也在市场大获全胜。这种品牌矩阵形成的火力网，显然是大部分同行无法突破的。

美的微清事业部智能车间

“清洁电器三大市场分别是美国、中国和日本”，在谈及清洁电器市场时，马赤兵对现实的差距并无丝毫避讳，“清洁品类综合起来，我们在国内也就排名靠前，算不上领先优势，像充电吸尘器我们尽管排到第二，市场占比也不过7、8个百分点，距离第一名的50、60的百分比还差很远”；“扫地机器人的排名也不过第三第四这样子，占有率才6、7个点，比前面几名还是有很大差距”。不过在清洁电器的三大市场里，“国内市场有美的品牌、日本市场由东芝品牌、美国市场则有Eureka品牌”，在市场布局之上，美的微清显然抓住了重头。

值得补充的是，马赤兵绝对没有忽视征战清洁电器版图的难度。正因市场诱人，同行正在采取类似战略，例如九阳耗资1200万元收购Shark中国51%股权。苏泊尔加大吸尘器投入力度。对美的而言，这注定是一场硬仗。

但美的微清的优势则在于，通过强大的产业链整合能力、快速高效的技术突破能力和凌厉强硬的营销能力，这一差距将会被迅速缩小。“今年大概会有30亿元的销售，明年要过40亿，后年要过50亿”，“对，就是要奋力追赶”，马赤兵坚定有力地给清洁品类定调。

第一、唯一

笔者了解到，美的微清事业部的目前的销售额为160亿元 ，是美的集团各个事业部中最新成立的一个，也是规模最小的一个，但这并不影响马赤兵的雄心。

近一个半小时的采访里，这位事业部总裁用流畅的语速和平静的语调讲述着他对事业部战略战术的缜密思考和执行安排。尽管是第一次交流，但笔者清晰地感觉到了马赤兵本人及其管理下的微清事业部传递出来的鲜明信息：

马赤兵为微清事业部建立的坐标系是全球的。在马赤兵的思考里，小到一个产品的功能设计，大到事业部未来的规划，全部是以全球视野来考量和决策。例如，微波炉的脱脂减盐技术，在全球做到怎样的程度才算领先；清洁品类销售30亿元在全球居于怎样的水平；研发扫地机器人所需要的智能、路径、规划、导航这些方面的高端人才在全球的哪个角落等等。

“从集团层面来说，我们在海外有30多个生产基地，海外员工3万多人，4个海外研发基地”，“作为中国企业走出去的代表，我们就是整合全球的制造和研发资源，进行本地化的运营，微清事业部必须要有这样的视野”。

可以看出，美的微清事业部正在形成更为开明、务实的风气。一个多小时的采访里，马赤兵对国内和全球的竞品销售数据信手拈来，如数家珍。他丝毫不掩饰美的清洁品类与同行的差距，同时也并不掩饰自己对已成第一的微波炉有着深刻的焦虑。先进与后进，在马赤兵看来，都是时间问题，而唯一能与时时间赛跑的，则是不断沿着技术创新的路径向前推进。

“我们计划用三年的时间，将现有的产值翻番，冲到300亿”，“从市场规模上讲，我们要把所有品类都干到市场第一，然后通过强化技术创新上的唯一性来构筑壁垒，第一之后还可以去夺唯一”，“暂时没冲到第一的，要确保创造技术研发上的唯一”，“唯一的东西多了，说明产品力上来了，那么第一也就成了顺理成章的事情”——在集团董事长方洪波“要么第一要么唯一”的指令基础上，马赤兵这样理解二者的辩证关系。

正如前述，放在美的向科技集团转型的背景下看美的微清的运作和规划，尽管这是一场被诸多媒体归纳为美的第二次大变革、开拓新蓝海的称谓，但行进的主干道还是当初确立的“产品领先、效率驱动、全球经营”，只不过这一次被赋予了智能互联、数字化的新内涵。产品向内容转型、硬件向软件转型，家电公司向科技集团转型，包括智能互联、数字化运营、T+3等等，马赤兵认为，“这一系列的变革基石还是产品力”。

 “现在美的的资金、设备水平、制造能力、品牌资源、包括国际化布局，管理层面的放权，能给的，集团都给了，我们要做的，就是调动资源，以用户为中心来夯实产品力”，马赤兵诚恳地说，“这样还搞不定，你怨谁” ?(蔡锦橙)