调整方向是创始人的基本功，它需要判断、决断和领导力。

创业邦（ID：ichuangyebang）原创

作者丨沈三

编辑丨信陵

图源 | UNsplash、图虫创意

一个典型的创业过程是这样的：刚开始想做A，做着做着做成了B，有一天突然在C成功，也许未来会在D变得伟大。

这段话是泡泡马特创始人王宁说的，意思是创业是个不断调整和校准的过程。

在过去的4年里，俺来也——曾经是校园O2O领军企业——经历的一切似乎都在验证这个创业的普遍逻辑。

自2017年底融资之后，俺来也从公众眼里消失了。今年7月，这家公司再次宣布获得由杉杉创投和连创资本领投的近亿元融资。此时的公司，人员缩减近80%，不仅实现了盈利，新的业务组合也得到了投资人的认可。

创始人孙绍瑞说：下一步将是快速复制，扩张！

俺来也，是怎么做到的？

校园O2O的速度与激情

在上个十年的前半段，O2O是创投领域最火爆的词。

作为该领域分支的校园O2O，因为全国3000万-4000万用户群，曾走出过ofo、人人网等明星项目，更是引发了众多创业者加入。

嘉御基金创始人兼董事长卫哲后来评价说，这波校园O2O，就是校园中最勤快的学生，去服务最懒的学生，把方便面送到宿舍的床头。

事实上，卫哲所指的零食配送仅是那时校园O2O中的一个领域。

当时，从零食配送，到快递接力，到校园社交、跑腿、兼职……大学生能想到的需求，几乎都有人做，不下数十家。

而零食配送，因为被认为高频且刚需，成为当时竞争最火热的领域。基本模式如下：

创业者搭建网络平台（PC+移动端），用众包模式，将任务分包给有闲暇的大学生，完成配送。

货源有三种：来自学校已有超市，学生在宿舍自己囤货，平台自己在学校或附近开店。

配送时间：短则5分钟，长则半小时。

俺来也成立于2014年，入局较晚。但其创始人孙绍瑞当时已经有近十年的校园传媒生涯，高校资源众多。

他采用的是自营超市+宿舍囤货模式，更重，但能有效控制供应链——提供更丰富的商品种类、更便宜的价格，同时在APP中加入社区、社交功能。

2015年底，福州某高校学生曾撰文讲述了自己使用包括俺来也在内的三个校园O2O平台的体验：

在商品丰富度上，俺来也以225种，碾压另外两家的14种和64种；

App体验，50分满分，俺来也以43分同样超过另两家的34分和37分。

这样的同台竞技、短兵相接，当时在全国很多高校上演，同时也延伸到了融资领域——尤其是2015年：打车大战刚刚结束，外卖大战如火如荼，单车大战即将展开。

创业邦旗下睿兽分析数据显示，该年校园O2O融资最为靓丽的是宅米网，一年之内连融4轮，分别为：数百万人民币，数千万人民币，数千万美元，3500万美元；

俺来也仅融两轮，分别为2630万元人民币和1.1亿元人民币；

成立最早的59store虽然在2014年就获得了数百万人民币天使轮融资，2015年也获得了两轮融资——分别为3000万元人民币和2亿元人民币，但就此止步，其后再无融资消息。

2016年，宅米再获一轮数千万美元融资，也就此止步。

俺来也却在新的这一年连续获得4轮融资，其中披露金额的两轮分别为2亿元人民币和2.4元亿人民币。并且，2017年12月28日，再获1.2亿元融资。

当时的互联网，融资速度就是烧钱速度。显然，俺来也后来居上，笑到了最后。

但此后，俺来就在风投市场陷入沉寂，直到4年后的今年7月——才以一种“潜水”的方式，突然“露头”，宣告自己“重新归来”！

更刚的需求，更痛的点

“沉寂”的4年半中，关于俺来也，并不是没有报道，甚至，还成为了网络热门话题。

2018年4月，一则河南理工大学《大学食堂送外卖：1元送到寝室，日订上千单》的视频火遍网络。

熟悉的校园“懒人”经济又出现了——对此，网上非议不少。

但他们忽视了大学食堂的一大痛点——集中就餐，排队时间过长，往往要花半小时以上。

事实上，这早已成为国内高校后勤集团最头疼的问题之一——为了研究解决方法，有人还发了论文。

热点过后一个月，2018年5月，中国教育后勤协会在北京大学召开了“关于高校餐厅校内送餐模式的可行性研究课题开题大会”。俺来也不仅参与了研讨会，还详细介绍了模式的具体运作，赢得不少专家好评。

是的，校园送餐成为俺来也新的流量入口，比零食配送更刚需，频次更高——当然，依旧是众包模式。

早在2017年初，孙绍瑞发现赛道大势已定后，就开始重新思考企业的未来发展。

当时的问题是：自营线下店，模式明显过重，且很难覆盖成本，还与校园内业态存在竞争关系——这与他创业的初衷：打造“校园轻生活掌门”，明显相悖。

现在回看，孙绍瑞的判断非常及时。

2017年之后，O2O赛道不是没有融资，但已热度骤减。因此，能在赛道拼杀胜出的那一刻，就思考转型，非常难得。

2018年开始，转型正式开启，俺来也进入发展的第二个阶段：

首先逐步关闭300多家线下门店，接入学校已有超市资源，形成“云超市”；然后逐步将校园订餐作为平台新流量入口，形成“云餐厅”。

“云超市+云订餐”成为该阶段的业务核心。俺来也开始变轻，从此前的重度垂直模式，向平台模式转变。

那么，行业“群雄逐鹿”之时，为什么没人发现校园订餐这个领域呢？

因为从食堂送外卖，需要引入一个关键的合作伙伴，高校后勤集团。

孙绍瑞解释说：学校管理方对新生事物的采用有滞后性。随着移动互联网的普及，以及学生在校外订餐引发的安全隐患，让一些学校逐渐意识到，需要用新的方式来满足学生新的需求。

而与后勤集团的合作，为公司带来了未来发展的更多可能性。

简单的说，此前，俺来也进入校园是通过手机应用，直接链接学生，一切服务内容自行组织。与后勤集团合作后，他们与学校更多资源业态建立联系成为可能。

2020年，疫情爆发，学校对分流就餐和数据追溯的需求上升，急需建立校园本地生活数字化平台。

于是，俺来顺势进入了第三个发展阶段：校园本地生活的数字化——将校园围墙内所有线下的消费业态，通过公司系统，实现全面数字化转型。

这其中，包括堂食数字化改造，后厨数字化改造、学生生活服务的数字化改造等等。

生活服务方面，超市外，平台还接入了包括面包房、打印店、洗衣店在内的几乎所有校园服务业态。

食堂和后厨的改造，则通过软硬件一体化来实现。

比如，教委要求，蔬菜必须浸泡30分钟，但无人监管。俺来也就通过监控系统来确保浸泡时间，一旦时间不足，系统会自动报警。

因此，改造之后，不仅实现了管理规范、效率提升，还能为高校餐饮的食品安全保驾护航。

与学校后勤的深入合作，也为俺来也提供了诸多便利。

比如在部分高校，新生入学军训时的服装，会通过俺来也APP领取。平台拉新也就可以借此完成。

转型：不是没担心过！

自2018年开始的转型，对孙绍瑞来说是一个需要非常谨慎的过程。

旧业务的关闭，新业务的展开，都是逐一试点，逐步推行。而尤为重要的，是对财务的管控。

“事实上，2017年底的B+轮，就是为转型融的。”孙绍瑞说。

自决定转型起，俺来也就严格测算了财务模型。此后的4年多时间，公司各种费用都必须做预算，然后逐月进行复盘，并按时进行18个月的财务数据测算。

此外，经营上，俺来也从此前追求渗透率和覆盖学生规模的粗放式管理，转向了注重客单价、毛利率和人效比的精细化管理，如新市场开拓必须进行严谨论证；团队招募进行仔细讨论等。

大学生消费的客单价，差别不大，但精细化管理之后，毛利率较此前有了显著提升。

但即使如此，孙绍瑞说，4年之中，他不是没有担心过——毕竟，俺来也成立以来一直没有盈利。

期间，他也试着询问过相熟的投资人，但模式未明，转型中融资太过吃亏。因此，只能继续前行。

好在，财务数据在逐渐向好，每月的亏损在逐渐减少。

最终，2021年，公司实现了盈利。

更为重要的是，俺来也进入了发展的第四阶段，形成了三个核心业务板块：校园经销业务、校园传媒以及第三阶段形成的以订餐为核心的校园数字化服务生态。

经销业务，目前俺来也除在平台拥有几百款自营产品外，还引入了京东、考拉海购，以及一众品牌商。

校园传媒则是将已经做了十多年的成熟业务合并进来，结合俺来也的流量，为品牌方提供品牌推广、产品调研、校园红人代言、产品众创等众多服务。

事实上，据孙绍瑞介绍：森马服饰旗下的CVC在A轮和A+轮连续投资俺来也，通过双方合作，促进品牌的年轻化就是目的之一。

三大板块中，订餐服务为流量入口，后两者则是公司利润的主要贡献者。

事实上，高校订餐系统，均要走招标程序，除各项资质外，后勤集团会将利润压的极低，几乎无法支撑庞大的后台业务成本。

因此，规模之外，三个业务板块相互结合，才是企业能盈利，并顺利发展的关键。

而这，也是孙绍瑞不担心新竞争对手出现的原因——他认为，在高校生态下，同时打造出流量入口和盈利板块并非一件容易的事。

何况，俺来也目前已经覆盖了全国32座城市的近400所高校——涵盖了国内高等教育资源最集中的城市，以及这些城市中最有名的学校。

三个板块的相互融合，最终也就实现了孙绍瑞一直期待的对在校大学生生活从线上到线下的全面覆盖——即数字校园全生态平台。

因此，孙绍瑞认为，公司下一步，就是将该模式快速复制，向全国扩张。

成败关键

7月新一轮融资的投资方杉杉创投认为：俺来也独到的校园数字化服务生态，在高校数字化管理转型、学生群体高频刚需、广告客户精准营销的三大场景完成了打通共融，形成了校方欢迎、学生爱用、厂商乐见的多方共赢商业闭环。

同时，他们认为，国内的校园O2O市场在经历过辉煌与平淡后，正逐渐走向成熟。俺来也的转型，正在无限趋近校园O2O产品的最终答案。

如今，站在已经盈利的当下，回看当年的“厮杀”，在校园O2O这个赛道，俺来也能最终走出来的核心因素是什么呢？

孙绍瑞认为，是尊重。对校园服务的尊重，对学生的尊重。

他解释说，当年，不少项目并没有深耕校园市场的准备，仅是想在学生群体获得不错的运营数据，以此为跳板走向社会，或是得到资本认可。

此外，所有校园O2O项目，几乎都采用了众包模式，将学生作为商业模式的一环——因为容易接触用户、积极性高、成本低。

但他认为，众包只是模式，想做好，就要将学生作为社群来运营——而社群，就需要注入文化、价值观，关注学生的心理、想法，而不仅仅是将学生当做工具。

俺来也的一大特色就是浓郁的西游IP色彩：负责送餐的是西游侠，负责宿舍零食配送的是土地公，管理土地公业务的是易筋经校园经理，负责学校业务的是校园CEO。

此外，每个校区，同学都可以有各自花名，如嫦娥、西王母等等。

花名带来的是彼此的认同和亲近。但俺来也做的更多的，是扶植学生勤工俭学和创业。

目前，俺来也平台累计注册用户近2000万，月活300多万，在校服务人员5万多人。

这5万多人，已经形成了由不同角色构成的校园自组织——一个直接体现是，每1-2个学校，公司才需要派一名正式员工管理。

因此，俺来也员工总人数从此前800多人下降到不足200人，却能提供更多的服务——这也是公司盈利的重要因素之一。

收入方面，目前西游侠月平均收入为1300元，土地公为2000元，校园CEO则可达8000元。

此外，他们每年还会为这些学生提供大量专业性的创业培训。

比如，每年寒暑假，俺来也都会在上海举行冬令营和夏令营，全国约有300名学生参加，食宿路费全免，大约要花去上百万元。

各城市每一到两周，也会有小规模创业培训，总部提供讲师——目前，俺来也的培训讲师团拥有60多位CEO，甚至包括部分上市公司高管。

这些培训，一方面可以促进校园自组织进一步的良好运营，但更重要的是，为这些即将步入社会的年轻人，提供了更为丰富的商业知识。

未来，孙绍瑞希望能将服务进一步延伸到校外，为那些刚走出学校、需要在城市立足的毕业生提供一些基础性的生活服务。

他将此称为“新市民”服务：“我们有数据，懂他们，同时也有大学多年相处的信任。”

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