原标题：从经销商的年龄结构看家电品牌的未来前景

或许一些家电人并不愿意承认，但这个事实无法改变：决定一家企业、一个品牌能走多远的因素，不只是来自于企业的经营管理团队格局、能力和视野，还有来自于一线市场上的主流用户认同，以及一线市场上的主流经销商群体鼎力支持。

杨嘉||撰稿

通过对最近3、5年观察家电主充市场的发展变化，特别是研究一线主流企业和活跃品牌的经销商群体，家电圈有了新的发现：

一是，很多头部品牌的经销商群体年龄普遍偏大，但已经呈现出二代交班传承、或职业经理人操盘的格局。他们很多已经成为雄踞当地的大商业者，拥有自我驱动的商业逻辑和体系。商群主要聚焦在东部沿海等经济发达城市或地区；

二是，一些互联网品牌以及新品牌的经销商，多是一些70后、80后中年经销商们，他们正处在商业财富的积累期和上攻期，有激情也有动力但还处在家电市场调整的动荡调整期挣扎，实力与规模普遍不大，但未来发展前景和势头看好，商群主要聚焦在二三线的大中型城市；

三是，众多小品牌甚至杂牌的经销商，多是50后、60后的中老年经销商群体，他们普遍依靠商业惯性以及长期积累的人脉和口碑在发展，处在“反正门店是自己的家，有生意就做，没生意还可以干点其它的”经营阶段，如今面临着无人接班的尴尬局面。商群主要集中在西部等欠发达或不发达地区的乡镇市场上；

当然，本文中所说的家电经销商群体，主要是指京东、天猫，以及苏宁、国美，还有武汉工贸、重庆商社、长春欧亚等全国性、区域性和地方的家电零售巨头和大商之外的渠道经销商。这些线下经销商群体，创业以来只做家电品类的出货，其中有的人以家电批发或家电零售起家，有的则是家电维修安装工起家，还有的则是从家电企业或商家的市场营销人员转行跨界。

可以说，当前存在于家电市场上的线下经销商群体，是一支经历30多年市场的风吹雨打，见证多次时代更迭引发家电产业变局的商业群体。正是因为他们的存在、努力与不断进步，才成就了如今中国企业和中国品牌在市场上的王者地位。可以说，家电经销商群体在过去成就了大量中国家电的大牌和名牌，未来中国家电品牌和企业的成长、蜕变，同样离不开经销商群体的支持和驱动。

所以，不管是已经跻身世界500强的家电巨头们，还是正在努力向世界500强进军的家电强企，或是大量还在朝着500亿、100亿营收目标进军的家电大企，真正决定其能走多远、走多高的诸多力量中，来自家电经销商这个群体的跟随和认同都“至关重要”：

一方面，经销商这个群体在家电产业的商业价值，并未随着时代的更替而消失，也没有因为京东、天猫等新巨头、新零售平台等出现而出局，虽然过去经销商的囤货、仓储、物流等价值开始减弱，但是面向用户的精准推广、深度服务、场景体验和持续交互等新价值还有待深挖；

另一方面，经销商作为商业主体之一，其在家电企业的经营可持续、转型，甚至探索新道路、新空间过程中，肩负着更大的责任与担当。所谓“独木不成林”，不管是家电企业，还是电商巨头，还是那些新零售渠道，在家电商业氛围的共建、消费趋势和潮流的商业体系再造，以及用户需求的满足过程中，本质上都是“合则共赢、分则俱伤”，只有心往一处使才能在未来探索更多未知的“无人区”。

由此，对于家电企业来说，在如今和未来一系列发展转型变革过程中，不能产生“独善其身”的经营思维，一定要拥有“共同发展共同进步共同富裕”社会化逻辑：

首先，生意的本质是经营用户，而经营用户的本质是捕获用户的芳心，而芳心的抓手则是以仁义与向善取得持续的信任。所以，家电企业和经销商共同的目标都是用户。

其次，家电产业发展至今，都是以产业链和产业带的方式“共进共生”，厂家上游的供应商、下游的经销商和服务商，以及中间的智能制造、数字化服务商等都是不可分割的一部分，企业在商业社会中从来不是独立的个体；

再者，家电企业必须要正视线下经销商群体的短板与不足，不是简单地抛弃那些“不思进取”的经销商，而是要帮助更多“想突破”的经销商们一起转型与进步。

所以，家电企业要发展、要转型、要变革，一定要携手所有的优质经销商共同进步，不能眼睁睁看着自家的经销商群体年龄结构老化，又找不到新方向，还找不到接班人，更找不到突破口！

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