3月31日，在吉隆坡海信东盟合作伙伴大会上，时隔半年再一次见到海信东盟总裁常惠甜时，茶歇期间，我们讨论的重点并不在新品或销量，而是一个更基础的问题：家电行业在东盟市场已经进入深水区之后，家电企业还能靠什么继续往前走？

她给出的答案是——服务。

如果不是长期关注海信的人，或许感受不到海信在东盟服务提效增速产生的价值。

以马来西亚为例，我能感受到服务带来的变现。

在马来西亚居住三年多的时间，我深度接触至少超过三十位经销商，对于海信服务方面的变化，他们有直观的感受：响应速度、解决问题的效率、团队执行力等，这些传导给渠道商的感受，让他们愿意卖海信的产品，愿意跟海信的团队打交道。

如果说马来西亚只是个体国家不具有代表性，对于媒体人而言，更有说服力的是目睹的那些“碎片化场景”：在曼谷街头随处可见的海信空调室外机、吉隆坡卖场里顾客围着海信柜台讨论冰箱保鲜、越南家电卖场顾客正在讨论海信电视的型号、在新加坡看到了工人正在安装空调外机、在菲律宾的卖场里看到了购买海信电视支付完毕的场景。

这些碎片化的场景，是我亲历的，也大致拼出了过去三年海信在东盟增长的一条轮廓。

当然，最有说服力的是财报。

根据海信视像以及海信家电的财报，2025年，海信视像东盟地区营收同比增长超过20%，成为海外市场中增长最快的区域之一。其中，越南、马来西亚和泰国是核心增长引擎；

海信家电东盟区整体收入增幅接近25%。其中印尼和菲律宾，海信家用空调凭借高能效比在中端市场获得了极高的增长率。海信冰箱在马来西亚和越南的多门冰箱市场份额首次突破 10%。

这份成绩单背后，不仅仅是产品力、创新力和技术力的综合体现，还有服务在其中带来的作用，很难被单独拆开，但已经开始体现在结果里。

与之呼应的是，海信家电2025年财报中特别提到了在东盟建立的“快速服务响应系统”。这在一定程度上构成了其在东盟继续扩张的基础。

在常惠甜“服务”的语境里，并不是传统意义上的售后或客服，而是一套更长链条的能力重组。

“过去三年海信在东盟市场实现18.7%的复合年增长率，品牌业务增长27.4%，电商渠道更录得46%的增幅，显示东盟已成为其全球体系中的关键增长引擎。2026年乃至未来，海信在东盟围绕服务做文章，包括售后服务和为渠道商提供解决方案的能力都要增加厚度与广度。让服务从配套能力，逐步变成增长本身。”

在我们的交流中，常惠甜多次提到一个点：当产品逐渐同质化之后，决定品牌位置的，不再只是制造能力，而是服务体系是否完整。

她把服务拆成两个方向：

一个是面向渠道商。在东盟市场，渠道仍然是家电企业最现实的触达网络。海信在做的，包括产品节奏协同、区域营销共建、对经销商体系的培训与支持，以及让经销商有更多的空间等，这更接近一种“渠道能力的再生产”，而非单纯供货关系。

另一个方向指向终端用户。这是她所说“服务长期主义”的核心部分，包括物流响应速度、安装与维修效率，以及售后体系在本地化条件下的覆盖能力。在东盟这种地理分散、基础设施差异明显的市场，这些环节往往直接影响用户对品牌的长期判断。

换句话说，海信试图构建的不是一次性交易逻辑，而是一种覆盖产品生命周期的服务链条。

未来，服务将成为影响品牌溢价与渠道稳定性的关键变量。

常惠甜在采访中提到一句话，大意是服务做不好，就谈不上长期主义。

这句话在当前市场语境下更像是一种现实判断。当高端化成为共识、产品差异收窄之后，真正拉开差距的，往往发生在交付之后。

从这个意义上看，海信在东盟的增长并不是简单规模扩张，而是在持续增长基础上的结构再升级：把一次性销售延长为持续关系，把产品交付延伸为全周期运营。

至少从现在的节奏看，随着制造能力和全球布局逐步铺开，服务正在慢慢从配套环节，变成竞争的起点。