6月的一个午后，深圳高大茂密的小叶榕掩映着TCL位于南山区中心的大楼，与沿海城市特有的湿润共同构成美妙的初夏。但TCL实业CEO王成无心欣赏，他和高管团队正在九楼的办公室里和智库专家紧张地做战略推演。

观察从去年2月担任TCL实业CEO的王成，能在很大程度上看到这一代TCL人的精神面貌。和大部分一毕业就进入公司的员工一样，他在这家39岁的公司度过了他毕业以后20余年的职业生涯，和团队一起拓展过不同类型的新业务，也参与推进过TCL的多轮革新，对于TCL的过去和未来都有充分的理解。

会开得很久。等到他们终于把未来几年的战略捋清时，办公桌对面的专家沉吟了一会儿，开口道：“各位，如果我们今天推演出的战略真的符合市场和行业的变化，那么，至少有50%的员工需要升级和优化自身技能，否则就要被换掉。”他的言下之意是，要实现TCL实业智能 终端业务群AI×IoT战略牵引这一全球目标，必须要全新的机体去追赶。

一众高管们看着地面沉默，办公室静得如同时间凝滞。不知过去了多久，王成抬起头来打破了沉默：“你说得没错。但我们相信TCL是一家具有变革基因的公司，我们准备好了。”这并不是属于个人的勇气，他能这样坚决，背后是供职这家公司20余年的认知支撑着他，他深知这家公司确实走到了改变的关口，而TCL人向来不习惯被动等待，他们习惯主动出击，且有自我革新的勇气。

最浅表的层面上，小米、华为等智能手机选手来势汹汹，正在冲击TCL最强势的黑电（电视机）业务，用户生活习惯的变化也为他们增加了投影仪等新对手；但真正的较量发生在更深层次，即传统家电厂商、智能终端品牌，甚至互联网大厂都在争当用户智能生活的提供商。

以此为目标，战争分化为两个维度：一是用电视机、冰箱、洗衣机等黑白电并重的全品类战略占据与用户接触的入口；二是在AI、大数据、5G和IoT等前沿技术上展开“军备竞赛”。这是TCL完成资产重组后，对TCL实业智能终端业务群的严峻考验，如果不想错过下一个数据时代，TCL两场仗都必须打赢。

对于这一任高管团队和全体TCL人来说，在这个时候接下改革重任是一场冒险。他们深知一个载有四、五万人的巨轮转向何其艰难，航程中还有多得是的风浪、暗礁、没完没了的细碎。好在他们对这家信奉“鹰文化”的公司有足够的自信。如果鹰真如传说中会磨去腐朽的爪子，TCL人无疑也有这样血一般的执着。这种文化塑造了所有的TCL人，现在他们要秉持着这种精神开始在新时代的冒险，推动着这家中国成长起来的全球化公司，驶向下一个星辰大海。

 TCL人在坚持

今年2月，疫情最严重的阶段尚未过去，王成用线上直播开了场全体动员会，斗志昂扬地给全体员工讲怎么复工复产、跑赢行业。到了提问时间，一位员工递了小纸条上来：“K总，您有没有调整全年度目标KPI的想法？”

这种担心很能理解。彼时不仅仅是TCL一家公司，而是整个行业都陷入焦虑的情绪中，每个人都清楚知道市场情况已经糟糕到什么地步。第一季度，公司国内电视机销量整体下滑了近三成。甚至就在直播前几天王成跟高管团队一起去汇报全年计划的时候，也有董事不乏担忧地建议团队适当降低今年的业绩预测。但这完全不是TCL向来的风格。

高管团队向董事会和全体员工明确了他们的决定：“No.”全年的销售目标按照原计划进行，该增长多少就要增长多少。“现在才2月份，仗还没开始打这个时候就有人要投降吗？”王成对员工们说，只有非常坚定的、明确的对目标的执着，团队才会有一致向前的核心动力。稍一松气或松懈，这事儿就过去了。

这并非团队自己的执念，而是由TCL的行业地位和担当精神决定。作为大国品牌，TCL不仅要为自己的市场表现负责，在一些环节更关乎全国、全球的产业链供给。以TCL武汉华星为例，其低温多晶硅显示器件占全球供应量的20%；而半导体显示器件生产制程的特性，更是决定了一旦投产就需全年不间断运行。如果在关键时刻不能扛住，只会后患无穷。

复工以来，从高管团队到整个TCL，大家都铆足干劲，朝着“不减目标”的方向一起努力。以王成为例，一般而言，CEO的管理范围是向下两级。但这半年里，涉及产品、触达用户的营销渠道、组织流程改革等方面的细节，他常会叫来经理跟他汇报。这同样也是许多TCL人的常态。往往到了晚上11点，园区一片寂静，TCL电子大厦却仍灯火通明，会议室里还坐着讨论业务的团队，紧张却又精神百倍地推进着工作。

而随着疫情对于产业影响的逐渐显现，很多TCL人也渐渐意识到了，坚持是正确的。后来经常有员工私下告诉王成，现在大家是心往一处使，虽然累，但很有心气。

海外市场是TCL销量的重要支撑，也是王成曾经带领团队拓荒的熟悉战场，曾经的苦攻为这一次TCL挺过难关做出了巨大贡献。2006至2015年间TCL开拓越南和美国市场时，海外团队打通了Walmart、Costco、Target、BestBuy、Amazon等六大主流渠道，实现了全美90%的零售渠道覆盖；除王成之外，去年开始，有很多TCL人用暴涨的飞行公里数加速着TCL在海外的布局。

在TCL电子与华星光电联合在印度安德拉邦建智能制造产业园的那段时间，王成与团队常常在傍晚背着包坐上前往印度的红眼航班，第二天清晨一下机就去跟当地的邦长、相关公司谈投资。这样以20个小时为周期的短打作战，有时候甚至隔几天就要发生一次。

这在疫情期间给了TCL超乎想象的回报。今年第二季度，TCL电子在墨西哥华雷斯区的MASA新工厂一期项目如期实现量产。同时，TCL电子越南工厂上半年一期项目满产满销。综合下来，TCL电子全球品牌电视机产能提升至2700万台/年，正是充足的产能保障了国外疫情间TCL品牌的销售供给。

面对一季度下滑严重的国内市场，TCL则积极在618期间打了个产品、营销和传播的组合拳。向来不喜欢showoff的王成不仅亲自下场与多位明星、主持人合作直播，还动员了解产品和公司的高管一起上阵。王成想得到的效果从来不止促销、赚吆喝这么简单。他告诉36氪，直播不止是触达用户的新形式，更是公司重仓线上渠道的契机，CEO的亲自下场则是某种决心、风向的体现。

以此为目标，TCL在今年的618以全品类智慧科技家电的产品架构建制化出击，产品方面则主推科技感强、颠覆创新的TCL·XESS 旋转智屏，以期加速线上渠道的占领。目标明确的打法让TCL借此极大地打开了电商渠道。618期间，TCL电视在京东、苏宁、国美三大电商平台销售第一；TCL会员比去年双11增长了700%，跨店复购率同比去年增长230%；TCL全品类则在618期间销售突破20亿元。

8月底，TCL电子控股（01070.HK）发布的2020年第二季度及中期业绩显示，上半年公司实现营业收入172.8亿港元，其中第二季度营业收入达102.8亿港元，同比增长36.6%。财务上的表现来自于实在的销售业绩。第二季度在全球电视机销量同比下滑4.9%的市场环境下，TCL品牌电视机销量同比逆势增长31.6%达581万台。根据Omdia数据显示，TCL电子的全球品牌电视机销量市占率提升至12.7%，跃升为2020年第二季度的全球第二名。时间没有辜负所有TCL人的坚持与勤勉。

后入局者的姿态

疫情这道坎迈过去之后，新的挑战随之而来，TCL的转型要加大马力了。

如果你还觉得TCL是“那个卖电视的”，那就太过时了。虽然如前所述，TCL一直在家电业务上保持头部位置，但近几年互联网竞争者的冲击和不断更迭的AI、5G和IoT技术早已让TCL明白，未来不只是卖家电就足够的时代，用户对家电的需求从功能多变成了智能化，希望家电能更聪明、更“懂”自己，用智慧科技把生活变得更便捷。这决定着TCL必须为用户提供全屋智能解决方案，向智能科技公司转型。

早在几年前，AI技术刚应用于智能终端时，王成就开始思考、讨论：智能化能带来什么？是数据。手机和智能音箱之后，下一个智慧中枢是什么？他发现，在手机覆盖的移动场景外，最重要的家庭场景却仍是空白，这正是TCL走上智能化赛道的机会。那么接下来，什么样的基础设施、成本结构，用户才会接受和买单？由此，TCL在技术和产品上的智能化创新开始了。

TCL经过多轮内部讨论做出的判断是：“大的方向上，单机智能一定会向联网智能方向发展。技术曲线已经过了反弹的阶段，接下来就是逐步被市场接受的过程。”就过往新技术推广的经验而言，这段时间将是to C厂家们最后的进场时间，TCL必须抓住这个机会。

事实上，过去几年TCL花了大笔的费用和精力投入于智能化和连接技术的研发，只是一直潜伏于水下，到了去年TCL正式发布AI×IoT战略时，才终于有了合适的面世机会。因为有积累，该战略相关的推动者们一直不觉得TCL出发得晚，但他们现在的焦虑点在于：疫情加速了一切，一些曾经根深蒂固的行为习惯被极大程度地改变了，所有人都意识到了线上化、数据化的作用。无论是在产业端的数字基础建设，还是消费者端的智能生活加速，都会因为疫情而更快到来。“真正的爆发可能就在眼前，一切迫在眉睫，所以我们才要极速前进。”王成说。

平心而论，TCL走得并不慢。相反，其一些行为的果决反而令行业惊讶。今年6月，TCL用一场资本运作宣告了它变革的决心——TCL电子公告显示，母公司TCL实业将旗下全资子公司TCL通讯注入TCL电子，剥离主营电视机代工的茂佳国际。也就是说，TCL电子由过去主打电视机业务的战略，转变为如今电视机、手机、穿戴设备等智能终端并重的打法，正式成为消费电子企业。

这样的聚合形成了TCL在AI×IoT战略布局上最大的优势，即全品类智联，借助手机和智能电视两大控制中枢，全面覆盖用户的移动和家庭场景需求；而非少数物物互联、或局部的智能硬件协作。在业界的很多人看来，破局的希望或许就蕴含于此。AI+IoT的概念热炒了几年，“万物互联”的图景在C端的感知却非常弱，其重要原因就在于任何一个玩家都没有能覆盖全屋的智能产品供应。

“在功能化向智能化的过程中，除了计算、数据处理之外，智能显示的能力和各种传感器的应用和连接也至关重要。”王成告诉36氪，在后一个维度上，黑电（电视机）是TCL的拳头产品，空调、冰箱、洗衣机等白电已建制完整，过去几年还延伸了智能家居、安防、健康电器等智能终端品类，能够全方位地覆盖用户生活。多年积累的壁垒，不是其他竞品通过收购和生态链合作能轻易赶上的。

这也是为什么TCL在AI和IoT之间用的是相乘而非加号。TCL全球研发基地“鸿鹄实验室”副总经理樊二锋告诉36氪，因为手机厂商和互联网企业缺乏智能终端的积累和对C端用户生活的感知，采取的“+”思路往往是将AI能力简单叠加在功能羸弱的IoT上，看起来酷炫而实用度不高，因此才会有“站在客厅让手机关灯”的荒诞应用。“都希望1+1>2，但如果IoT的能力是0.1，无论如何也起不到大于2的效果。”所以，TCL将AI能力、IoT设备的智能化以及用户的需求综合考量，通过三者的相互组合创造指数级增长的场景，做到真正的万物互联。

以此为目标，“鸿鹄实验室”应运而生。“鸿鹄”意为大雁和天鹅，都是飞得又高又远的鸟，这是TCL对这个实验室的期待：成为AI×IoT战略的技术中央厨房，用来为TCL瞭望未来3-5年后的技术变革并制定产业化落地方案，最终统一供给全品类终端，实现能力、资源的共享复用，拉高公司技术迭代的效率。承担着这样重大的责任，鸿鹄实验室很重视加快速度。在不到一年的时间里，组建起了4个全球技术中心、近300人的大数据云平台团队，以及200人以上的AI算法团队。

而在更本质的问题上，目前全屋智联实现的最大拦路虎是各个厂家和品牌的设备之间还处于协议无法互联、兼容的状态。简单来说，就是米家App指挥不了格力空调，小爱同学不听华为智能家居App的话。因此，TCL在上述自建生态的动作外，还以开放的心态拥抱和对接主流生态。“先把自己的事做好了，才能和别人联合起来。生态融合的那一天一定会到来，也许大家会坐下来形成联盟，从云端开始整合。”樊二锋告诉36氪，TCL正积极推动这天的到来，鸿鹄实验室已开始与Tuya、阿里、华为等企业形成生态伙伴关系，开放IoT生态圈，以减少多模块协作的隔阂。

这是TCL这个后入局者在这场战役中选择的姿态：联合而非零和。它的出发并不算早，但也许是个恰好的时间，即手机、智能音箱解决了入口问题后，TCL等家电企业来承担打好终端智能化的“地基”的下一步，最终联合各方力量完成万物互联的终极目标。

坚定地做正确的事

上任CEO后一年半的时间，王成两侧的头发白了大半。“我有心理准备，这事很难，”他自嘲道：“但比我想象得还要难。”

TCL实业这样的巨轮要驶向新航道，必须保证正确的航向。一切的起点，是整个公司的运营管理方向和策略要正确、精准、不断迭代。王成告诉36氪，要避免行差踏错的风险，一靠充分的信息输入，二靠缜密完整的逻辑架构。前者是input（输入），后者是算法，最终生成一个最优解。

在输入的层面，他要求自己向一切有益的信息打开，包括他熟悉的路径：智库、产业链、同行等等，也包括他不熟悉的来源，比如正在成为消费主力的90、95后年轻人。在个人微博上，王成有一个和年轻人谈话的节目，是TCL自制的创意对话节目——《K-TVTime》，每期会请三个TCL的年轻人来跟他聊天。他往往会带个小本子，把感兴趣的新信息认真记下来。有次一个男生对他说他热爱游戏，他大为惊讶，便让助理带他去了ChinaJoy的场馆，了解了ACG文化。这些新发现很快就会落地于TCL的产品，8月中旬TCL发布的全球首款5G 8K智屏，三大应用场景之一就是游戏，发布会上他还让人请来了COSER现场演示。

处理这些信息的算法是找到事物的根本逻辑。为了打破旧思维的束缚，TCL非常重视鼓励内部透彻辩论。每一次业务开会，大家都要做好来一场逻辑推演的准备，只有最缜密的逻辑推演才能说服彼此，保证执行策略前彼此充分获得共识。以前有些员工刚开始论述方案时会枚举：某家和某家竞品也是这么做的——这往往是最能说服上司的逻辑，但现在永远会引来一阵疑问：为什么他们这么做？他们的逻辑分别是什么？这适用于我们吗？不断发问、近乎强迫症地寻找问题的本质，是他们理解公司、行业乃至整个时代的方法。他们的认知不断保持前沿，也就能帮助TCL在时代的不断变迁中保持优势身位。

在每个员工的自我要求之外，真正的难点在于将一个巨型公司调整到适应全新目标。无论从组织架构还是员工认知上，都要对应着这个目标做彻底的变革。TCL内部经常讲“三个对齐”：内外对齐、上下左右对齐、今天跟未来对齐，就是要让全公司的劲儿都往智能科技企业转型的大目标一起使。

最根本的是制度改革。TCL实业近期开始施行IPD集成产品开发体系：将产品研发的所有环节统一到一个PDT团队中，这个团队由来自不同部门的人员组成，在产品经理的领导下共同对产品负责。这个体系将员工的负责对象从上级变成了产品，打破了部门之间的壁垒；而且“集中力量办大事”的模式也能迅速得到成功范例，鼓励员工们主动参与。

除此之外，整体的绩效考核体系也在变化。从前最重要的财务指标如今只占40%，另外60%考核的一部分是员工对新战略相关项目的贡献，一部分是个人的成长进步。这样的调整方法，一是要把集体的目标和每一个人的工作对齐，二是要员工将心态从“上班”转化为“自我成长和进步”。鼓励员工重视个人成长的逻辑是，只有每一个员工都迭代、进步，这个集体才会健康地进步，也就避免了“大换血”的粗暴改革方式，大家一起往前进。

沿着这种思路诞生的鸿鹄实验室是最明显的例子。在樊二锋的印象中，过去黑电、白电、智能家居等模块有各自的技术研发团队，由于考核指标没有要求，涉及到需要彼此合作的部分大家的心态不过是帮忙而已。但现在就不一样了，“鸿鹄实验室存在的使命和KPI就是为TCL看见未来，并将技术在产业中落地，没有哪个业务是跟我们没有关系的。”他最近主导编写的内部企业规范《智能终端互联互通软硬件设计标准》，统一了全品类业务的连接硬件标准，也就保证了每个事业部执行时动作不变形。

大框架确定后，要让四五万人统一思想是件琐碎又缓慢的事，需要的是不厌其烦的柔软，这对很多人来说意味着改变根深蒂固的习惯。TCL选择以中高层为抓手向下渗透，一方面提拔有改革意识、推动力强的人才，另一方面培养这些leader们的信任和默契。从高层到中层的每一个leader是其中的润滑剂和推动者。施行组织架构改革的初期，每个leader都要经常拉着团队开会，鼓励大家坦诚想法。

“要融合嘛，天天连面都不见、开了几场视频会议就融合了？没有那么容易。就是要经常在一起交流问题，可能还要PK。”王成告诉我们，很多leader在交流中发现，“原来大家的目标是一致的，可能只是说法不一样”，渐渐达成了认同。现在，机制有了自己运行的能力，leader们不再拉着大家开会，大家依然有自觉性。

无论遇到多琐碎艰难的事，TCL人从没有想过退路。每当遇到改革推行不下去时，他们总会一起从头捋清是哪个环节出了问题，方案有问题就改，管理层有问题就换。

这样的改革注定不是其乐融融的请客吃饭，甚至可能是血淋淋的伤筋动骨，但很多TCL人看起来并不这么在意个人的得失。“不用担心职业上有什么风险了，纠结个人的事情是没完没了的。如果真是想做一番事业，在组织里就是要有担当。”一位中层这样告诉我。

他们看起来并不是喊口号，而是真的这么想，就让我们更想探究这种弱化自我的使命感从哪来。笔者想起了俄国作家高尔基的短篇小说《丹柯》，重读这篇小说后，我们对于TCL人有了更深的理解——

有一族住在草原上的人，原本安居乐业。突然有一天外人来争夺地盘，把他们赶进了黑暗森林的深处。一个叫丹柯的勇敢年轻人站出来带领他的族人们前进，但在冷酷的寒风和泥沼的毒臭之中，族人的意志渐渐被消磨，他们指责丹柯：“你把我们带到这种地方，都是你的错。”丹柯别无他法，只好把胸腔剖开，将自己闪着光的红心拿出来高高举起：“就让它来指引我们前进的道路！”最终他带领族人走出密林时，丹柯力竭而死，但重获新生的族人没有注意到他，争相奔涌前去，踩碎了他的心脏。丹柯的心脏碎散成许多火星，每到晚上都会指引迷失的旅人。

这家公司的很多员工都是一样，从毕业进入这个集体，在这里度过了最重要的职业生涯。他们在这家公司寄予了职业生涯的所有梦想，这里塑造了他们、成就了他们，他们早就准备好为之担起任何一个重任，这就像捍卫自己的家园一样自然。正是这样的使命感让他们忘记小我，不去计较个人的得失。

或许，丹柯们的使命感就是TCL人反复提到的“担当”：“在组织需要你的时候，你不是退缩、畏难，而是’舍我其谁’。