西门子中国的危机不是产品问题，不是质量问题，而是犯了想当然的错误，是对中国文化的轻视，是权利争斗和管理问题。

西门子的危机在于他们没有意识到危机来临，还用德国人的思维方式阅读中国市场。

深入西门子代理商和渠道商群体，才发现西门子的问题超出想像。被繁荣掩盖的西门子能发现他们自身的问题吗？2020年对西门子来说或是重要的时间节点，如果无法解决内部问题，有可能增长速度放缓，内部权力争斗乱像会进一步削弱西门子的品牌价值。

“如果西门子能解决好在中国的派系问题，每年至少可以在中国增收20亿，但由于内部的管理问题，他们失去的市场就是别人增加的份额。”一位与西门子有过多年合作的业内资深人士透露说。

蓝科技通过与了解西门子的资深人士详细交流，梳理出西门子九大问题。这九大问题正是其亟待解决的。否则，他们在中国市场将面临被国内品牌和外资品牌蚕食的局面。

一是如何解决代理商减少、不愿意代理西门子的难题？

上述消息人士透露说，2015年到2019年代理商减少了很多。代理商减少的原因是利润越来越少、价格乱象，乃至没有代理商愿意做西门子品牌。代理商投入越大，亏损概率就会加大。代理商是西门子最重要的销售窗口之一，如果很多代理商都对西门子失去信心，他们看不到共赢和赚钱的机会，没有人愿意给西门子做活雷锋。

二是如何解决西门子价格乱象难题？

2015年是西门子的分水岭。当年中国市场反垄断措施开始提速，很多外资企业开始受到监管。西门子由于执行价格指导而不是强制统一，因此出现电商、线下渠道价格不统一的现象，这对品牌和渠道商产生了严重的影响。

比如在同一个城市，不同渠道之间的西门子价格不同，由此导致了西门子退货现象高于同行业水平。退货的主要原因是，比如用户在同一个城市的A渠道商购买西门子洗衣机，但在B渠道商看到同样的产品却比A便宜，消费者就会选择在A渠道退货，理由就是同等型号产品B渠道商价格便宜。

这种价格乱象问题如果不能很好的解决，不仅仅影响渠道商的权益，还会影响消费者对西门子整体品牌认知产生负面评价，认为西门子作为全球百年品牌却不成体系。

三是如何有效进行产品结构调整？

西门子旗下所有产品在中国共有几百个品类，包括冰洗、厨房灶具、洗碗机、医疗以及电工类等产品。过多的品牌反而剥弱了西门子在家电方面的核心产品优势，不利于消费者对西门子核心产品的认知和购买意愿。如何在2020年进行产品结构调整，将会影响消费者购买决策。

四是如何解决派系斗争问题？

作为外资企业，表面看起来西门子有一整套匹配的管理模式，甚至与全球同步。但西门子的管理体系不适合中国，目前西门子的组织构架有几股势力角逐，32个区域的负责人都是中国人，拉帮结派。

导致西门子在中国多年出现的问题是，高管是欧洲人担任，但其余的大多数中高层都是中国人，这就产生了一些信息不对称现象。甚至一些本应高管团队了解的信息都被过滤或被异化。

这个问题已经严重影响到了西门子的发展。实际上西门子已经意识到了这一现象，从宝洁空降高管可以看出，已经有了对中国的中高管团队“动手术”的迹象。

2019年5月，曾经在宝洁任职19年的唐善达博士（Dr.Alexander G.C.Dony）被正式任命为博西家用电器集团大中华区总裁，全面负责业务发展。

从宝洁空降总裁，就是一个征兆，试图打破派系的争斗。目前公司组织构架还是有一些重要变化。比如营销和销售权力基本被剥弱，原来是一个人负责，现在则是三个人协同发展，这说明西门子总部意识到了潜在的隐患。

五是如何解决终端销售员提成过低问题。

在销售终端，销售员对西门子品类的销售积极性不高，因为和同行每销售一件商品可以提成5%——10%相比，西门子的提成比例只有2%，这导致很多销售员对西门子有很大的抱怨。再加上西门子产品优势愈发不明显，导致很多销售员缺少能动性。

销售终端是一个重要的窗口，在代理商本就不赚钱或者微利时代，如果不能进一步提高销售员的提成，恐怕对未来的销售还会产生一定影响。

六是如何改变渠道商对西门子是中低端品牌认知问题。

西门子是一个拥有一百多年积淀的品牌，但是在中国渠道商（不同于代理商，渠道商指天猫、苏宁、京东和国美）的眼中，西门子就是中低端品牌。原因之一在于，西门子最近几年在中国的表现，没有展现出来高端品牌应该有的样子。价格方面比，一万多元的商品价格在中国比比皆是，海尔、美的、海信都有对应的产品，甚至在更高端产品方面西门子是缺失的，包括品牌形象、价格、全球化设计等。

提到高端品牌，大多数渠道商首先想到的是卡萨帝，因其价格高、覆盖更广泛、更全球化的设计和高品质，在高端人群中达成高端品牌共识，而这正是西门子的短板。所以，在渠道商眼中，高端品牌不是西门子，而是卡萨帝以及正在高增速长的美的旗下COLMO系列。

七是如何解决公司决策机制太慢的问题。

西门子最大的管理问题在于决策机制很慢，和惠而浦、三星以及LG相比，西门子决策机制非常慢，需要中国总部和欧洲总部层层审批进行把关。在信息快速迭代的今天，西门子缺少灵活多变的机制、贻误了很多最好的时机。由于周期过程，严重影响了员工的积极性，缺少对创新的意愿，而西门子自身却认为自己很好，看不到潜在的危机。

八是如何解决西门子产品功能和设计过于单一、缺少AI卖点的问题。

西门子一直被历史上的光环笼罩，渠道商和代理商普遍反应，西门子自大傲慢，还是以历史的眼光看中国市场。再加上西门子做为西方企业，在文化理念和管理方面与中国有很大不同，无法适应中国，因此，西门子与代理商和渠道商表面看起来关系很和，但私底下他们颇有微词，认为西门子不了解中国国情。

当海尔、美的这些中国品牌高举高打AI和物联网概念时，当惠而浦用AI技术成为吸引用户的重要手段时，西门子的AI属性是什么？物联网属性是什么？

一位渠道商对蓝科技表示，西门子没有站在人工智能的风口浪尖上，而是固守原有的品牌资本，这根本无法做到与时俱进。或许不是西门子不具备AI创新能力，而是没有让消费者真正了解他们的AI是什么。

谈到西门子有哪些AI和物联网功能，没有人能说清西门子的AI标签是什么，消费者、媒体对其AI认知都是模糊的。更没有通过传播向消费者清晰传达西门子是AI时代的引领者，这些空白怎么能支撑西门子的未来？

九是如何在2020年进行变革？

来自西门子最新的消息显示，西门子正在酝酿2020年的变革。在产品线方面，计划分为高中低三档产品线，而且对品类要精减，但如何精减，目前没有出台详细的规定。

尽管目前西门子在中国市场，仍是销售额和销量最大的外资品牌，但西门子在中国几十年建立起来的大厦不是坚不可摧，而毁掉他们的恰恰不是别人，不是他们的质量和产品，正是他们自己的管理体系问题，这才是最可怕的。

西门子在2020年必须要进行一场深层次的变革，否则，会有越来越多的中外品牌在西门子身上虎口拔牙。

西门子作为一个拥有170多年历史的品牌与中国市场有不结之缘。1872年首次进入中国之后，在家电、电气化、自动化等领域都能看到西门子的身影。

2014年9月，西门子股份公司和博世集团达成协议:罗伯特·博世公司将收购西门子所持有的合资企业博世和西门子家用电器集团(简称博西家电)50%的股份，交易完成后博西家电成为博世集团的全资子公司，西门子彻底退出家电领域。西门子将专注于电气化、自动化和数字化战略。

西门子的商业版图中，未来十年，除了北美以外，中国是其最重要的市场。然而如果上述问题不解决，西门子的市场份额将会同步减少。

不是没有品牌效应，不是产品质量问题，而是被人为因素过多内耗，导致西门子创新力不足、决策缓慢。

百年品牌历史不代表永远具有创新精神，缺少对中国市场的阅读能力，西门子的危机正在渐渐释放，其实他们需要一场真正的“手术”。

(图片来源：苏宁易购)

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